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学校管理案例分析二则


                                                                              
应管与不应管
  李校长是市教育学会的理事长,又是区政协委员。他经常参加校外社交活动,不可能每天都在校,但学校工作搞得井然有序。
  在校时,他经常到办公室同教师谈这谈那,也不拘形式地与学生接触,问这问那。交流中,难免会遇到许多具体的要求。例如,物理教研组长提出,实验器材不足,要求学校解决;一个班主任反映,学生课外作业负担过重,望学校采取措施;会计谈到学校基建中的矛盾,请求仲裁。对这些,李校长总是说:“我知道了,这个问题副校长在管,你去问他,让他决定。”“我同教务处谈谈,让他们处理。”“我给总务主任说一下,让他解决。”
  一次教职工大会上,李校长念了一份给他的条子:“你是校长,为什么遇到问题不表态,是权不在手,还是
处理不了?”念完条子,李校长先感谢写条子的老师对他的关心,然后明确表示:“我是有职有权的。学校里重大事情的决定,都是由我主持作出的,这就是权嘛!至于执行过程中的具体问题和细节的处理,领导成员有明确分工。因此,我不能随意表态。”李校长的解释,一些教职工仍不赞同,他们认为,领导成员多,应是校长说了算。若两位领导对一个问题表态不同,应该听校长的。由于有这样一些议论,李校长不在校时,个别领导成员把一些能处理的事也搁了下来。
  面对这些情况,李校长除了在领导班子统一认识外,又在教职工中通过各种方式,谈了他的看法:校长负责制,不是按校长个人的意志办事。不按章办事,校长说的也不能算数。有的事无章可循,特别是有关改革的事,更不能由校长一人决定。学校中大大小小的事,都由校长决定,都要通过校长,这不叫有职有权,而是个人专权。集体决定的事,校长随意变更,或者对那些有人分管的事,校长出面表态处理,不但不能调动每个人的积极主动性,发挥才干,而且会养成一些同志的依赖性。
  李校长的看法得到领导成员的赞同,但有的教职工还向他提出问题:“这样说,校长不是‘无为而治’了吗?”他回答说:“校长应该为他所应管,而不为他所不应管。样样抓在自己手中,看似权力大,实质是放掉了大权。不把权授给分管的领导,自己成为光杆司令,那才会真正的失权。”
  【评点】
  国人思维的特点之一是一而二,二而一。具体阐述为事物发展是阴阳的相互交合,不断变化。事物是一个对称的、和谐的、矛盾的统一体。这个统一体是动态的、辩证的、随时都会转化的。这种阴阳交合,是阴中有阳,阳中有阴。是彼此相互渗透,相互融合。
  以此引入到学校管理,则表现为,为官,以不能为能。管理,要识大体弃细务。正如案例中李校长所说的:“校长应该为他所应管,而不为他所不应管。”应管与不应管,是管理上的对应与统一,是阴阳的交合。校长善于“应管与不应管”,才是一个会管的高明校长。
  在学校管理中,以权力集散为变量的领导方式有三类:一是集权式,即将权力定位于领导个人。二是放权式,即将权力定位于群体每个成员。三是民主式,即将权力定位于群体,实行多数裁决原则。
  集权式的特征是权力高度集中,突出一把手的中心地位。表现为下属诸事躬亲,否则无效。其长处是组织严整,指挥统一,行动一致,效率显著。其弊端是容易束缚同级副手或下级的手脚,造成下属被动依赖,压抑下属的主动性、积极性和创造性。容易造成上下级的不睦和对立。
  放权式的特征是全权悉数下授,一把手虽仍有干预权,但藏而不用。这种方式虽有利于某些事业心强、成就欲高、富有创造性的下级充分发挥聪明才智和创造性。但这种方式使用不当,易出现组织涣

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