三、

　　把工作还给工作者

　　工业革命所带给人类生产力的大幅提升，主要来自利用水力或电力所推动的机械设备；然后，再依据这种条件以建立管理制度和方法。在这种体制下，工作者很自然地成为机械系统的一部份，构成了所谓的“工业组织与管理”的特质。多年来，人们常常自喻为组织中的一颗螺丝钉--也许是一颗不可或缺的螺丝钉--但它毕竟只是配角，而非主角。

　　在上述背景下，工作者在一组织中的角色，乃是代表分工下的产物，他所负责的，一般是整体任务下的某一部份的功能，例如制造、广告、会计、研究之类，或是一个完整程序中的某一步骤，例如上述功能程序中的某一特定活动。因此，在组织中一个人的工作乃由所谓的“职位”（position）所界定；他只能在这一特定范围内，依特定规定或程序运作，这样整个组织才能有条不紊地顺利进行，不致牵一发而动全身，造成混乱。

　　在这种组织结构中，人们可以建立例行的程序，并依此程序使一切活动重复而有效地运行，而工作者也可以获得熟练和稳定的效果。问题在于，这种组织只适合稳定不变的外界环境，一旦外界环境变化多端而迅速时，上述结构将显得僵固不灵。即使组织中成员有所警觉，亟思有所变动，也会有动弹不得和难以着力之感。

　　进入知识经济时代，工作者必须能有所创新，无论是在工作方法上或工作本身的创新。这种创新都必须有较开放的空间和较自主的地位；他绝不是上述机械系统中的一颗螺丝钉，只能遵照分工原则所订定的具体内容和程序而行动。反之，他必须被赋予一个完整的任务，由他自行发挥其创新能力。甚至这任务本身是什么，也可能由工作者自己去开发和界定。如此工作者才会有机会和空间以有效发挥其做为知识工作者的创新能力和价值所在。

　　所谓“将工作还给工作者”，在上述意义下，这一工作者可能指一个人，但在更多数场合，可能指一个团队（team）－－也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队。在一迅速多变的环境中，这种建立在团队上的组织，才能发挥灵活适应外界环境和掌握机会的能力。

　　策略和管理是难以分离的

　　多年以来，策略 (strategy）和管理（management）对于企业经营者而言，好象是两个不同的世界；他们各有自己的游戏规则和思考模式。人们往往直觉地认为，策略讲求灵活和弹性，必须配合外界和竞争环境而调整；管理讲求稳定和秩序，目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊。或且说，策略是对外的，管理是对内的。

　　基于上述认知，因此配合金字塔型的组织，人们将策略归于所谓高阶决策层的任务，而将管理归于中阶与基层主管的责任。同时，有关策略的规划，由于所涉及的较多专业与分析性工作，乃交由一个强有力的幕僚部门担任，由其提供高阶主管建议，并协调各组织部门依照前者之裁决认真执行。在甚多情况下，这种策略的执行工作，和管理的执行工作似乎是两条并行线，甚至是冲突和互相排挤的；使得执行单位既要贯彻上面交待的策略任务，又要做好平时的例行管理，颇感负担加重，甚至左右为难。