同时，在层级结构中，所谓“负责”，一般是指“accountability”，而不是“responsibility”。前者乃向上级负责；此即在目标管理观念下，某一层级主管扮演的角色乃是达成上级目标之手段；后者乃指在顾客导向观念下，一单位自行对自己所担负的任务负责，尤其这种任务并非奉行上级指示，而是衡量时势和竞争状况，以求达到顾客满意之目标。其后果为：在对上级负责的架构下，一位单位主管所做所为将难以超越上级的想法，一个自负责任的自主团队，才能真正有所发挥。

　　真正说来，授权本身是没有多大意义的，权力行使的目的，不在权力本身，而在达成任务；权力乃随同任务而来，也应当和所负责任相当，所谓“权责一致”的道理即在此。如果责任仍然归属上级，使下级所获权力将难以行使；再如果所负责任是枝节性的或不完整的，权力自然也是枝节性的或是不完整的，下属的能力也难以发挥。

　　随着组织趋向扁平化的潮流，愈来愈多企业已采行具有高度自主性的团队代替阶层结构的金字塔型组织，则更使“分层”和“逐级”这种字眼和现实状况显得格格不入。一个团队组织，乃各自对其顾客或巿场负责，并因而拥有的权力，这种权力不是分割的，也不是来自上级的授予。

　　企业价值究竟值多少？

　　近年来，人们常常说，企业所追求的不是厂房规模扩大，不是产品的生产、制造或开发，也不是营业额的增加或巿场的扩大，甚至不是营业利润或获利率的提高，在这一切背后真正重要的，乃是价值的创造。然而，价值又是什么？

　　当然，上面所说的，厂房或产品之类都有价值；广泛言之，各有其技术、艺术或社会等意义方面价值。但是这些价值往往是主观的和难以衡量的，因此一般乃采其经济意义的价值－－也就是巿场价值－－以为衡量，这一价值乃透过巿场供需机制决定，并以货币单位表现，人们认之为巿场价格。

　　多年来，人们已经习惯了以巿场价格代表机器设备、土地、原料、产品及劳务的价值，并据以进行交易。但是对于整个企业的价值如何决定，却一直是个争议不休的问题。在过去，由于人们不以企业为交易的标的，因此这一问题在实务上并不迫切而严重。

　　然而，随着资本巿场的高度发展以及购并活动之盛行，又如台湾由政府推动的金控公司的成立，使得企业价值如何决定，变成一个十分重要而棘手的难题。在一般观念中，常常依据所谓的“帐面价值”（book value），此即股东权益－－资产减负债－－以为估价的基础。然而由于帐面价值中多系当年取得成本入帐，已与现实巿场或替换价格有相当差距，因此又增加资产重估程序以为调整。