企业如何兼顾规模与弹性的要求？

　　自从工业革命以来，企业之生产力以及竞争优势，常被认为和其规模大小存在有密切关系，所谓追求“规模经济”已成为企业经营之基本法则之一。规模经济所能创造的种种利益，包括：降低成本，支持大规模之行销与品牌活动，尤其对于日益增加之产品与技术研发投资，提供一必要之条件，有关规模经济之利益，一般多已知详，不必在此赘述。

　　问题在于：随着规模扩大，在一级状况下，将需要大量人员和庞大的组织，随之而来的是繁复的组织结构和规章程序，因此，所付出之时间和成本代价极为可观，这种代价之高低，反而成为决定企业在和竞争优势之主要因素。关键在于外界环境之迅速改变，已达到韩弟教授所称之“非理性”（unreasonable）和杜拉克（Drucker）所称之“不连续”（discontinuous）时代之状况，在这种状况下，过去那种“谋定而后动”或“鉴往而知来”所经营理念和方法，例如，预测和规划技术，已无法因应，而要依靠一企业所能发挥之弹性反应，事后反应也不足够，而要掌握先机的创造能力，特别值得强调的是，创新并非指技术研发和知识本身，而是指取得和应用知识和技术能将其转变为市场价值的能力。

　　经营一现代企业，一方面有赖适当之规模，而所谓适当的规模在全球化趋势下，常意味是相当庞大，我们可自近年来企业层出不穷之购并和策略联盟见其端倪，但是另一方面，又要求灵敏的反应能力和充沛的创新精神。在传统的观念中，这两方面所要求在相当大程度内相互冲突地，庞大的组织的问题即在于缺乏弹性和前此所称之创新能力。中小企业则又失之缺乏必要规模和资源条件。理想的状况，即如何使一企业能兼具规模和弹性的优点。

　　事实上，今天成功的企业已在这方面有良好的做法和经验，譬如在组织内部采取具有自主性之团队赋予其责任与资源，以满足其顾客需要－－而非达成上级之意旨与政策为依归。在对外方面，一企业将不属于自己核心专长之活动，尽可能外包中卫体系或透过策略联盟关系，放弃包办一切的作法，以增加本身经营上之弹性。

　　四、

　　为什么“领导”会和“管理”分道扬镳？

　　在传统观念中，每视“领导”为“管理”的一环节或一构面；所谓“管理程序”，包括了规划、组织、用人、领导以及控制等各种“管理功能”，彼此配合，发挥“管理效能”。这一观念模式，一般可说是耳熟能详。　　

　　然而，近些年来，我们也发现有一趋势：似乎将“领导”与“管理”对立起来。譬如说，当代管理学大师约翰˙科特（John Kotter），不只在一篇文章中强调：“领导”与“管理”是两套截然不同－－尽管是相辅相成－－的行动体系，各有其特有功能及活动。而且指出，当今美国企业所患问题，即在于所谓“管理过度，而领导不足”。再者，许多一流管理学府都声称，他们在教育上的使命是：“培育领导者，而非经理人”。再如近年一部脍炙人口的管理名著，即以“走向不需管理的管理”（Managing Without Management）为名。从以上所显示的发展趋势看来，究竟“管理”出了什么问题？又为什么“领导”成为凌驾“管理”的妙方？