同时，这种区分也获得法律上的认可与支持，一企业之经理人必须为股东－－所有权之拥有者－－谋取最大利益以尽其善良管理人之职责；也在这基础上获得他在组织内的地位与权威。间接的影响是，一企业为了追求其组织内有关活动的有效运作和完整性并减少所谓的“交易成本”（transaction cost），在经营上采取垂直或水平整合策略，往往使得一组织界限跟随之扩大。工业经济早期的大纺织厂、大钢铁厂或大汽车厂，在上述思考下，多倾向于采取所谓的“一贯作业”的经营模式，即为例证。

　　然而，进入知识经济时代，一企业之竞争优势不在于其所掌握之有形资产或资金，而在于所能运用之各种无形之智能资本与创新能力。就后一种竞争优势来源而言，一方面，一单独组织并不会因拥有更多的有形资产或从事更多样化的经营活动而增强，甚至反而会因此而削弱或分散；另一方面，获得这种优势，有赖和组织外的机构或人员合作－－例如策略联盟或外包之类。在此情况下，一企业所要从事的经营活动往往要超出本身组织疆界－－也就是超出本身所有权所涵盖的范围。但是这类外界合作关系又和过去建立在巿场交换机制上者不同，代表一种新的统理机制。

　　由于这类由外界机构或个人参与或合作的活动，往往对于一企业本身之竞争能力与优势具有关键性之重要影响，必须和组织内的经营活动密切配合，甚至缠结在一起，使得原来区分组织内外关系的界限变得十分模糊；甚至消失，例如近日所发展之“供应链”（supply chain）关系即系超越传统之组织界限之一种型态。

　　问题在于，这种并非建立在共同所有权基础之业务活动已无法利用权威机制以行管理，而是建立在两赢（win-win）之原则上，而双方彼此能否相互信任，更为有效合作之核心。对于这种超组织的统理，代表今后管理上所面临的新问题和新挑战。

　　从源头减少对于沟通和协调的需要　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　沟通(communication)和协调 (coordination)之构成管理之重要－－甚至核心－－要素，已经成为人们对于管理学之最基本观念，一般将这观念溯及十九世纪末法国实业家亨利· 费尧所主张的一种基本管理功能。事实上，基于一项任务的达成往往有赖不同的人或他们所拥有的不同技能分工合作，其间必不可缺彼此间的沟通和协调，此方面功能之重要性应属极其自然的道理。

　　然而，我们必须了解的是：首先，在管理上所需要的沟通和协调工作，其本身乃是其它管理的产物，例如规划、组织、用人、领导和控制。其中尤以组织结构所产生的影响为最大：例如一机构采取高度的经营功能（business function）为基础的部门化组织，则在一般的行销、产制、财务与人力资源等部门间，为了顺利完成某种特定任务，必然产生大量且频繁的通沟和协调工作；反之，如果采取项目或团队小组的组织方式，则同样为了顺利达成此一任务，所需的沟通和协调工作必然大量减少。