所谓“将工作还给工作者”，在上述意义下，这一工作者可能指一个人，但在更多数场合，可能指一个团队（team）－－也就是一个拥有多种功能和负责完整任务的团队。在一迅速多变的环境中，这种建立在团队上的组织，才能发挥灵活适应外界环境和掌握机会的能力。

　　策略和管理是难以分离的

　　多年以来，策略 (strategy）和管理（management）对于企业经营者而言，好象是两个不同的世界；他们各有自己的游戏规则和思考模式。人们往往直觉地认为，策略讲求灵活和弹性，必须配合外界和竞争环境而调整；管理讲求稳定和秩序，目的在使一组织的运作系统分明、有条不紊。或且说，策略是对外的，管理是对内的。

　　基于上述认知，因此配合金字塔型的组织，人们将策略归于所谓高阶决策层的任务，而将管理归于中阶与基层主管的责任。同时，有关策略的规划，由于所涉及的较多专业与分析性工作，乃交由一个强有力的幕僚部门担任，由其提供高阶主管建议，并协调各组织部门依照前者之裁决认真执行。在甚多情况下，这种策略的执行工作，和管理的执行工作似乎是两条并行线，甚至是冲突和互相排挤的；使得执行单位既要贯彻上面交待的策略任务，又要做好平时的例行管理，颇感负担加重，甚至左右为难。

　　但是，随着外界环境迅速变动和复杂化后，上述模式被发现是不切实际的。在一个组织内之执行单位，不可能一方面配合高层所希望者，随外界环境而灵活调整；然而，另一方面又要一板一眼地照既定的组织分工和工作程序执行。事实上策略和管理必须密切配合或合而为一；更具体地说，管理必须融入策略中，成为贯彻和落实策略的手段，而不能为了所谓的管理而置策略于不顾。

　　更进一步说，为使策略和管理有效而密切配合，不宜将组织垂直划分为负责策略和负责执行的不同层级；或将其水平划分为企划和执行的不同功能；反之，应配合一组织的弹性化和自主化之需要，尽可能将策略责任在组织中下降至较低之组织层次：即使是基层主管也应获有较大的策略自主权力，使他能够根据所面临的巿场和竞争状况灵敏地调整其因应之道，而非只能依规定办事，或只能听命于上级。

　　同样地，在相当大程度内，也不可能由总公司企划部门将策略全盘而详尽地拟订，经核定后交由直线部门执行。一方面，企划部门不可能事前预知执行中所发生的一切状况；另一方面，也不宜剥夺执行单位的自主裁量权力。所谓扁平化或自主团队式的组织之设计，事实上，即为了解决多年来策略和管理各行其是的困境。

　　为什么策略必须要有企图心的导引

　　企业或其它非营利机构，为了配合外界环境、服务对象及竞争情势之变化，不能一味埋首苦干或只管投入资源，而必须在这些努力之前先行选择其努力的方向以求所投下之资源能够产生最佳之效果。这也就是一般所谓之“作业效率”与“策略布局”间之配合问题。

　　有关策略之拟订与选择，一般所熟悉者，即透过所谓之SWOT分析：包括（1）外界环境之机会与危机，（2）内部能力之优势或弱点两方面。有关SWOT分析，一般人都耳熟能详，不必在此赘述。

　　事实上，应用SWOT分析，有其先决条件。其主要者，在于外界环境方面，究竟那些方面的机会或危机值得予以重视与分析？在于内部能力方面，是否沿续或维持原来之领域？在今后开放而多变的环境中，只是凭借SWOT的分析架构，企业将会有前景茫茫一片不知朝那些方向努力才好之感。人们或认为，在这情况下，不妨坚守现有核心能力或专长以为凭借或基础，将可减少不确定之成份。

　　问题在于，未来世界所显示的，又将与过去有极大的不同。譬如全球化的发展，世界上各地区之产业将发生重大重组或洗牌效果，例如人们认为，世界各地之制造业今后将移向中国大陆。再者，原有产业间之界线趋向模糊化，除了电子产业和众多其它产业发生融合现象外，纳米科学的发展将对于现有各种科技带来崭新的应用领域。在这些典范转移下，创新不是沿续过去的轨迹发展，也不是在相同领域内开发新产品或新技术，而是想象出目前尚不存在的产品、技术、产业和经营模式。所谓“渐进主义”（incrementalism）的作法已经走到了尽头。

　　因此，未来的策略应努力跳脱眼前状态和短期利益的拘束。在这意义下，策略不仅代表一种梦想，也代表一种“颠覆”的本质，以求改变或破坏现有的产业界限和游戏规则。在过去一段时间内，我们所看到的许多成功企业，如IKEA、Dell、SWATCH和台积电等，几乎都采取了这类策略脱颖而出。

　　特别要强调的是，只有这种企图心才能带给人们以惊喜、热情和胆识。在未来的世界中，这些才是策略获致成功的最重要因素。

　　组织不改 创新无望

　　人类之需要管理，乃由于所面临的各种问题或各种任务必须经由合作途径方能有效解决或达成。至于采取怎样的合成方式，则可有不同的选择；一般而言，所做选择乃表现于所谓的组织结构上。因为在此的一项基本前提是：对于一项特定任务而言，人们的参与及其参与方式与行为乃深受组织结构的影响与支配。换言之，脱离人们所归属的组织而讨论个人的投入与行为，基本上，是不切实际的。

　　以工业社会中的企业而言，其组织设计之主要目的，在求一群体中从事直接生产或作业工作者能够发挥最高的生产或作业效率。因此，所采途径为经由细密分工使各工作者所担负的工作单纯化，然后发现最佳之工作程序与方法，严格要求他们遵照实行。在这状态下，工作者自然可以明确地和熟练地将所担负的工作做好。

　　配合这种构想，因此在组织中设置有专家幕僚从事工作分析，提供最佳之分工与工作方法。又有各层级主管负责指挥与监督以解决因分工所带来的沟通和协调问题。同时，为了因应外界环境的可能变动，乃经由预测与规划以求有秩序地将改变纳入原有分工与操作系统内而不至影响原有的效率。至于这种工作和决策责任，一般落在高层主管及其幕僚身上。

　　这种组织，基本上，乃较适合于追求效率而不适合于因应－－或预应－－改变。

　　然而，进入二十一世纪后，企业之外在经营环境发生根本改变。一方面，环境条件的改变本身往往表现为“非连续性的”，难以事先予以可靠地预测；另一方面，改变的深度和广度，属于所谓的“典范转移”（paradigm shift），使得原有的思考和分析架构失效。例如往昔构成分析架构的国家、产业、科技以及组织间所存在的界限都逐渐消失或模糊化。在这情况下，企业所追求的，不能只是效率，而是属于所谓“定位”或“经营模式”的改变和创新，甚至是“颠覆”。

　　在这种重大变革下，原有的组织设计显然是无能为力的；沿续原有组织典范下所做的改进和努力也是无济于事的。因为创新组织本身所追求的，不是稳定和效率，而是改变和弹性。不幸地是，这种特性正是传统组织中所企图予以排除和控制的。

　　企

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10] 下一页