问题在于，整体价值并不等于部份价值之和。以企业而言，其整体价值并不对于其资产价格减去负债之余额。事实显示，一家企业之巿值（market value）可高达其帐面数十倍或百倍以上，例如美国微软于1986年上巿时，公司巿值只有5亿多，十年后增达655亿，1999年7月更高达5千多亿，远远超过其帐面价值。一企业之整体价值甚至和其当期获利能力也没有必然关系，这充分反映在不同公司相差悬殊的本益比上；有时一家亏损的公司之巿值仍然可以连涨不已。这些事实在在显示，以资产负债表或损益表项目以衡量一企业价值是没有实质意义的。

　　时至今日，企业本身在资本巿场上已成为可交易之标的，正如往昔的产品、土地和机器设备等相同，因此人们倾向于采取一企业的巿值代表其整体价值，可说是巿场经济走向的一个必然结果。问题是：如何使资本巿场能够透明化和有效化，这样才能使巿场价值真正反映一企业的价值，应代表政府和社会努力的一个重要课题。

　　我们需要的是一位“事必躬亲”的领导人吗？

　　人们对于一个机构的领导者往往期望他能做到“事必躬亲”，认为如此可以反映他的全心投入，也代表他对于所领导的事业得以充分掌握。二者均可使人对于这企业有较大信心，也是企业成功的条件。

　　从某种观点看来，事实也可能如此：一位全心投入的领导者当然较一位漫不经心的领导者对于企业经营可产生较佳的效果。然而从另外观点看来，却也可能是迥然不同的事实状况：一方面，“事必躬亲”的反面，并不一定是“漫不经心”，可能是“执简驭繁”或“把握重点”；另一方面，“事必躬亲”作风所投射的，极可能是他对于所领导的事业缺乏信任或信心。在这一状况下，“事必躬亲”所造成的，乃是一个更为虚弱的组织，二者间形成一种恶性循环。

　　事实上，一个人是无法取代组织的。一位领导者所真正要做的，应该是某些非他做不可的事。譬如透过他所构想的愿景和使命，为企业发展未来方向；塑造一种企业文化，让公司成员浸淫其中，培育共识和互信；建立标准、激励士气，使人员自动自发追求效果。这些都是今后在于知识经济中企业的成功条件，而且在极大程度内也是非靠企业领导者来做不可的事。“事必躬亲”的结果，将使他无暇投下精力和时间在这些最重要的事情上；更糟糕的是，他将摧毁了一个组织内最珍贵的自主和弹性。

　　多年来，人们呼吁企业领导人者应遵循“分层负责、逐级授权”的原则，似乎也是为了避免他们落入“事必躬亲”的陷阱；同时，人们也认为，领导者应当尽可能将企业的工作纳入组织和计画体系，再经由控制功能以防止或避免误失状态的发生。事实上，这种想法只是消极地以避免领导者事必躬亲，却忽略了前此所称的领导的积极功能；试想如果在一个企业内没有方向和构想，缺乏信任和自动自发精神，则所缔造的，可能是一个徒具形式而缺乏活力的组织。我们必须体认的是，在一动态环境中，领导者代表一个企业前途和活力的源头。我们不主张领导者“事必躬亲”，并不代表希望他“无为而治”，也不认为他可以将这些领导功能授权下属或制度去做。换句话说，在今后瞬息万变的环境中，一组织的生存发展，并不靠主持人的“事必躬亲”，而是靠由他的高瞻远嘱和洞察先机，才是致胜之道。