此次事件也是普华永道进入中国市场十余年间，第一次遇到如此大规模的劳资纠纷。危机持续近一月，普华永道公司高层才做出两项针对加班工资的“让步”措施：第一，每月加班时间的头36小时将被相应支付工资，超出36小时之外的加班时间将不被直接支付工资，转作休假时间；第二，财年年终分红提前下发。

该起公关危机由普华永道劳资纠纷处理不当所致。高强度工作的同时，出台了引起员工不满的薪资标准，导致了员工消极怠工，并酝酿罢工，这一切其实也是顺理成章的事情。而媒体的介入更使这场危机大白于天下，增加了危机的危害程度。

依据危机管理的原则，公关危机存在着潜伏期、爆发期和恢复重建期三个时期。此次员工“怠工”事件其实已经有了相当的征兆，但普华永道并没有给予足够的重视，也没有制定相应的“危机预警”体系，更没有主动与员工进行很好的沟通，以避免此次危机的爆发。如果普华永道在危机的潜伏期与员工进行了很好的沟通，在危机的发生期积极主动地处理危机的话，远比在危机蔓延后再采取补救措施轻松得多。普华永道内部的危机反应管理系统上存在严重的漏洞：公司员工没有征得批准，就可以随便接受记者的采访；公司在员工“怠工”事件发生后，任其蔓延，直到严重地影响到公司业务，才开始跟员工进行谈判；疏于和媒体与公众进行有效的沟通，使危机蔓延。

内部危机管理方式

每个员工都是企业的支撑点、螺丝钉，正是由他们组成了企业的体系。企业员工与企业的客户一样，他们也是潜在的企业财富。危机管理的第一步，就应该从企业内部开始。

1.树立全员危机管理意识。企业在日常工作中就让员工明白危机公关对于企业的重要性，并告知他们如何掌握必要的公关技巧，如何与企业融为一体。鼓励员工就企业的一些行为和事务发表认为必要的见解和主张。

2.危机发生时，及时告知员工企业究竟发生了什么危机。在一个企业，保持信息的畅通具有非同寻常的意义。当在危机发生的时候，更应该告知员工，企业目前到底面临什么样的危机，会对企业产生怎么样的影响，竞争对手可能会趁机给我们什么样的打击。

3.危机中明确告诉员工该怎么做。当危机来临的时候，企业内部的思想和步调必须保持统一，是不能够有不同声音出现的。因此，生产该怎么继续，外界咨询该怎么回答，着装和神态该如何表现等，都应该有个标准。

通过企业内部沟通，至少可以激发员工对企业处境的同情，并通过危机增强企业的责任感，还可以有效避免不真实、不完整的谣言和猜测由内向外传播，保持企业的有效运转，使员工不因猜测而疏于日常的工作，减少危机的破坏程度，并且通过危机展示企业抗击风险、坚强不屈的形象。

创维“黄宏生”被拘案例中的企业内部危机管理，可以说是一个非常成功的管理事件。创维的这次危机来得很突然、很意外，但创维上下的反应、决策却很及时、很成功。应当可以看作内部危机管理的一个范例。毫无疑问，创维危机管理的成功与其自身拥有一套危机应急机制及相关人员的危机管理意识密不可分。黄宏生一被拘，创维就立刻决定整个过程要向外界保持透明，在网上报道出现后3个小时，即向相关网站证实新闻的真实性，不遮掩和隐瞒。同时，创维集团高层集体亮相也再次体现出创维内部应对机制的及时和主动。“养兵千日，用兵一时”，应对危机管理最好的办法是在内部建立有效的应急机制，只有这样才是企业危机管理的根本之道，企业才不会方寸大乱。

防患于未然，把危机消灭在萌芽之中，是危机管理的真谛。对于企业家来说，企业危机的内部管理是一个最基础的课，很多企业家需要好好地去补一下。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9] [10]  ... 下一页  >>