本文发表于《环球企业家》2008年7月上“15周年特辑”

　　在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，有三个人已经无需再排座次。他们是联想的柳传志、海尔的张瑞敏和华为的任正非。

　　三人中，柳传志是唯一早早完成交接班的。这让他获得了难得的自由：当张瑞敏和任正非仍需小心勾勒各自公司的国际化版图，柳已将联想的全球扩张重任委予杨元庆，自己则抽身转型成为投资者。他任总裁的联想控股旗下的两家投资公司，分别成立不过7年和5年的联想投资和弘毅投资，已掌控近35亿美元资本。由此，柳终于可以在高球场把皮肤晒得黝黑，并耐心规划自己退休前的最后一次“大动作”——据说，谜底将在今年年底前揭开。

　　同时，柳也是几人中公众形象最为透明者。他以坦诚著称，而从1990年代中期起，柳那些言简意赅的词汇，如“建班子、定战略、带队伍”、“退出画面看画”和“拐大弯”，就像联想的成长故事一样为外界所熟知。这让联想至少在方法论上，成为了一家并无秘密可言的公司。

　　即便如此，联想仍是中国最独特的公司之一。至少，在面对那些困扰过绝大多数中国企业的难题——比如创始人的路线之争、产权改制、交接班和国际化——它总能平滑而顺畅的迎刃而解。这让柳传志和他的联想系，俨然成为一个谁都熟悉，却又谁都难以复制的存在。 “不必学我什么，有些启发就行”，2008年6月中旬，柳传志对《环球企业家》说。这次访谈中，他并不愿承认联想“伟大”，只将自己至今的成绩归为两点：持续和发展。前者指联想24年基业未绝，后者指它仍能不停壮大。

　　这是典型的柳传志风格：他能通过坚持追求一些朴素目标，达成外界难以想象的成就。如果以西方角度观之，柳并不像其它科技业传奇人物般具有管理学意义上的独特性。他并不像史蒂夫•乔布斯一样，对硬件和软件具有狂热情感，并以独特的个人品味将科技艺术化；他也不像比尔•盖茨，通过强势设定行业标准，取得业界难以撼动的地位；甚至，他没有像迈克尔•戴尔般，依靠对于管理流程的改善颠覆传统电脑业销售模式。

　　如果说柳传志——以及张瑞敏、任正非——超越了什么，那就是超越了时代的局限。在中断商业传统、标准晦暗未明的中国，他们依靠内心的力量，自己勾勒出了一座“珠峰”，并依靠强大的自控，做对一千件小事，最终成就一个宏大目标的。归根到底，这超越了常规的商业谋略，回到了那个最基础的话题：中国改革开放之后第一批教父级人物，是如何依靠伟大的人性成就宏业的？

对于企业家精神的基本读解

　　假设：如果40岁、计算所出身的柳传志没有做电脑，他能成功吗？

　　柳传志：假设1984年创业以后，我没有做电脑，做别的，应该一样能成功。因为我是计算所出身，我们公司里对电脑本身有造诣、有想法的人相对来说就比较多，但也有一个薄弱环节，就是到底公司应该怎么管，应该怎么做。当时外面也没有这样的书，中国也没有其他的样板，你必须自己走这条道路。所以我更多的精力是研究企业的基础管理问题，也就是“地基”部分。“屋顶”(指具体业务)这一块，因为我直接做电脑业务，也必须扎进去，但同时我很好地培养和使用了人才，所以对电脑领域的认识深度已经不是最重要的了。尤其是2000年以后，我自己更刻意地往管理方面发展。

　　我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？

　　有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。

　　成为领导者的首要要求：胸有大志

　　柳传志：我为什么讲要胸有大志？因为这个社会真的是五彩缤纷，看你追求什么。你要是只想过一个比较舒适的生活，人的聪明、勤奋也够，挺好，社会需要这样的人，这个容易实现，这就是“小草”。你要是想做棵“大树”，就困难的多。除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

　　《三国演义》里有一段说袁绍。他兵败官渡后，回到河北，他的谋士给他出主意，如何恢复实力。袁绍说，我的第三个儿子袁尚病成那样，我根本没心思管这些事了。谋士就很生气，仰天长叹。有的时候我想，袁绍不也是个人吗？他的爱子病了，他不能够专心工作，这不是人之常情吗，为什么他这样就不被允许呢？后来我想明白了这个道理：因为他兵败，不止是他完了，他手下几十万兵就全得被人杀了。你不能光想自己的事，这就是做领导的人必须承担的。

　　柳传志常用的比喻之一是“登珠峰”，但最为奇特的一点是，他能在一个中国商业文化断

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