“如果联想集团要做很好的公司，第一步出路就是技术突破。”重返联想集团董事局主席位置的柳传志说。此次“杨柳”换班是契机，时间点则是在“未来一年多重建IT系统以及企业文化之后”。

是否所有的创新都需要如此漫长的等待？当下这正是关注焦点。创新以及如何创新，被认为是带领中国经济走出这场金融风暴、再续上30年辉煌的利器。

“美国、日本有优势的技术创新固然很重要，我们应该尽力去做。”柳传志说，但是创新并不意味着只有技术创新，管理体系、激励机制、商业文化甚至创业机制的创新，是更巨大的创新。

再度出山的柳传志，“显性”的角色，是作为联想集团的董事长，推动摆脱“贸工技”的路径依赖，走向全面技术创新，在新一轮产业洗牌中抓对机会；与此同时，更重要的“隐形”工程，是综合集纳资本、文化杠杆，从搭建技术孵化器平台的“联想之星”项目，到可能成为中国的Croton村的联想学院的建设，推动中国创业精神和人才铸造机制的逐步建立。

创新的根源：明确目的是前提

谈及创新，以及联想经验中的“建班子、定战略、带队伍”，柳传志认为，明确目的是一切的本质。从社会层面来讲，体制、观念和人的创新，是最为主要的因素。

《21世纪》：从您的经验和观察来看，中国企业要做好创新，哪些因素需要突破？

柳传志：你们可能愿意让我谈谈企业层面的创新，这也很重要，是企业的本分，但我认为制度层面的创新也极其重要。体制、观念和人，是三个最重要的因素。

制度层面，可以上升到教育、医疗制度的改革和创新，这些都会给中观（行业）和微观（企业）的创新创造一个必要的氛围和前提；会带来巨大的机会啊，尤其是投资领域。

在具体体制上，对研究人员把研究成果转化出去以后，股份占多少的问题，一直没有很好系统的规定。这样的结果是，做完了存量都不能分，都要增量。增量没有东西，存量形成的动力就会差很多。

《21世纪》：观念和人的问题又如何突破么？

柳传志：就算形成一个“把技术转化成为商品、生产力的机制”了，但更重要的是，在观念上，要改变“怎么转化”的路径？

科学和技术是两回事，技术如果不能变不成商品、变不成钱，就一定意思没有。科学家本身会把技术看成是最核心的东西，但商业行为和科学家的逻辑思路之间还是有很大的不同，事实上，技术在变成钱的过程中只是重要的环节之一，这个在观念上需要调整过来。

除了体制、观念问题之外，把技术转化为商品还有第三个致命障碍是，中国有没有人能干这个事情？科学家本身不懂企业、没想过怎么去转化也就罢了，等到真想要这么做的时候，也没人能干这个。

很多投资人看一个项目能不能成，总是会关注能不能赚钱、能不能退出、硬件系统怎么样。却都忽略了一个重要问题：一个公司需要合格的管理人员。这点在中国尤其如此，有人事情就做得成，没有合适的人事情就一定做不成。

我对职业经理人的说法直接提出挑战。企业要有一个好的带头人而不是职业经理人，美国人爱说什么是什么。老板都没有事业心，还做什么事？怎么可能当作事业来做？

“贸工技”路径的突围

一贯被认为固守“贸工技”战略的柳传志，其实一直在积蓄力量寻找突破。他告诉记者，当下的联想集团，终于可以进入“全面技术创新”阶段。

《21世纪》：现在您说联想集团已经到了全面技术创新的可能时候了，这与最初您的贸工技已经完全不同了。新决策的依据是什么？

柳传志：贸工技是一个积累经验的过程。对我们而言，心里头一直憋着一口气：联想集团要在技术上有所突破。

这么多年无论国家还是老百姓都对我们抱有很大的希望，我就是不做，因为我心里明白，还没到时候。一个企业最根本的目的是生存，不能为图大家说好而贸然去做。再伟大的理想，如果做不通就可能会要命。

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