柳传志：在我，我只能说联想有个奢望：希望能做成伟大的公司。“奢望”二字要清楚，所以还是要一步一个脚印地去做些事情。

《21世纪》：联想旗下“五子登科”的格局是一早就设想好的还是“边走边看”而成的？这种制度设计创新是否也能反映您对创新的认知？您有段时间着重研究了GE模式，但并没有复制GE。

柳传志：用子公司形式来做，是分拆时就决定了的。那时我就认为，坚决不能和GE学，杰克·韦尔奇那套我们是学不到手的。

我最好奇的就是GE的非多元化能够做得那么好，而且用的还不是子公司的模式。我的总结是，人跟人不同。GE事业部的前提就是杰克·韦尔奇的能力大到什么都能做，每一个行业都能亲自去了解、领导和推动。我只能做一般人做的事情，一旦要做点什么，就得请人帮忙、必须放权给别人。我就是用发动机文化给别人创造平台，让别人做，我来帮助选人、提供机会。

为什么联想的多元化一定要用子公司模式呢？因为行业不一样、企业文化、激励机制、战略制定甚至财务系统都不一样，怎么能放到一起？子公司模式当家做主能带自豪感、成就感。拿赵令欢来说，提到弘毅时人们自然就会想起主角是赵令欢，而我柳传志只是帮忙的而已，给他指指路、把把关、做做演员。

子公司模式，根文化要一致，选人则是关键。如果所选的人能力不够、事业心不强，那做坏的可能性就非常大。

投资杠杆：全线撬动创新机制

柳传志并不只满足做成一个联想，近几年来他更大的精力，是如何打造一个“发动机式”的孵化平台机制，通过投资的杠杆，为各个阶段有潜质的创业者创造更好的机会。这有可能在各个行业中孵出更多的“联想们”。

《21世纪》：在此之前，您大概用了5年的时间，专注做投资。资本杠杆是否更能撬动更多的创业和创新？

柳传志：我们做投资的定位，是要让我们投资的企业，都要是巴菲特喜欢的企业。（我们）退出去以后，这企业依然好。

再者，我们看重对企业的增值服务，而不仅仅是投资和退出这么简单。联想的很多经验，对行业和做企业的理解，是可以帮到企业的。没有价值增值空间的企业，我们是不太会投资的。

《21世纪》：但联想的经验是否都适合所有的行业、所有的商业模式？

柳传志：专业上的帮忙，我们要小心。各个企业的供应链会有不同，千万别用规程去套。但是我说的“建班子、定战略、带队伍”肯定错不了。一个企业的管理人棒到了什么都能自己做，再怎么说我也不信。

还有一个带队伍的文化啊，我想永远都是对的。这不是如同凯恩斯理论那般很深奥的东西，企业管理层面的东西都是很直观的。年底要有愿景、路线，分成步骤，要有组织架构。当前这个阶段，对企业都是适应的。

《21世纪》：那对于好的企业，是否会考虑（在二级市场）长期持有？

柳传志：不排除这种可能。控股做直投，这个想法是一步步成型的。第一步是联想投资做风险投资的尝试，三年左右之后又开始做弘毅，后者是PE。我们现在做孵化器。

弘毅一做好，我就有了一定想法：它们投了一些很好的企业，控股为什么不能留？如果人合适，或许可以培养起来成为控股旗下的新增业务。于是认为控股本身也要有直接投资能力。这就像一个舰队，控股是旗舰，本身有炮火，并且指挥整个舰队。

《21世纪》：但中国缺乏好的创业家、批量的CEO，怎么办？

柳传志：我现在正在做的一件事，从任何一个角度看都具有创新意义。

联想控股和中国科学院联合成立了一个“联想学院”。联想控股和中国科学院联合成立了一个“联想学院”。这个学院分三个班，其中一个班叫“联想之星”，是由联想承办。

我们的目的是什么呢？这个班就是要专门培养创业CEO的。希望这件事情做起来以后能对国内的大学、研究院所的技术、转化推广有促进作用。

这件事情控股是一定要做成的。联想之星第一期5月末就要结业了。这批企业是我们跑了130多个项目、20多个所，最后筛选出了30多个技术前景不错、团队领导也有技术转化想法的项目来。

这件事情说起来容易做起来难。控股对这件事情是非常重视的，不仅课件精心准备，我们了解一个企业从小到大所能经历的各个阶段，这是MBA课程所学不到的。而且每个企业还配有专门的辅导员，当然，对于有转换价值的项目，我们是可以投资的。

《21世纪》：这种投资是比天使还要早的阶段。

柳传志：是的。最初我犹豫是否回去做联想集团董事局主席，“联想之星”是否能做好是我的最大后顾之忧，并不是“什么做垮了脸上无光”之类的问题。我走了谁来接手？尽管直投控股已经请了吴一斌来，但是我还是要花很大的功夫做衔接工作。

《21世纪》：您是个企业家，又是个投资家。从您的角度来看，未来中国好的

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