最近，我们在搞一个“联想之星”创业CEO特训班。我们最能够了解，一个科技企业从小到大的过程，CEO需要什么养分。这个培训班，与MBA能提供的养分完全不同。结业后，有发展前景的项目和负责人将获得联想控股等设立的“天使基金”资金支持。

2.“联想为什么”之企业篇

选择“贸工技”

《21世纪》：众所周知，联想在技工贸与贸工技两种发展路线间选择了后者，当时怎么考虑的？你何时觉得要由代销、转变为自主研发了？

柳传志：我有多角度的思考。第一个触动是我在1985、1986年去深圳时，特区已经办起来了，大量内地工厂在那办企业，但都不成功。比如“长城”(长城电脑)，不成功主要因为它原来是国企，处于计划经济中，只管生产，没有销售能力。当国家不管分配后，产品就完全销售不出去。而且它不知道客户要什么。跟外国产品一比还贵不少。

这时，你到底应该在哪一点追赶人家呢？都弄不清楚！这给了我一个很深刻的印象。

第二个印象来自联想内部。联想后来一直很注重技术研发，倪光南先生直接领导一个技术研发中心，但是成果都变不成产品，不知怎样根据市场要求去改变，或者说不知怎样去推广。这也给了我和李勤(注：现任联想控股有限公司常务副总裁)很深刻的印象：有了成果，怎样能够推向市场？

第三点，一开始创办联想时，我们完全不知道从哪下手。当时中国只有国有企业，不是真正的市场化企业，但这肯定不是我们要走的路。外国企业是怎么做的，我们既没有教科书，也没有学习的榜样。

这个时候，我们只能选择先给人做代理，先学习一个企业怎么做。做代销时，在具体的运作方面，惠普、AST给了我们非常大的帮助。学习过程中可以看见人家是怎样做市场推广，怎样在销售时解决应收账款问题，这些都是具体的细节。后来在与英特尔接触过程中，我们也学习到，战略制订对企业成功起了怎样的作用。

所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技“路线。

《21世纪》：在联想做代理时，是否一直没有忘记，最终还是要走向自主研发？

柳传志：那当然了。我们计算所出来的，“老根”是很清楚的。

“中国人要研发计算机，而且要跟外国人一比高下”，这个好像在1988年、1989年的会上就讲过了。但那时，这可是“大得不得了的大话”。因为在计算所工作时，我们的科研成果离国际水平差得太远了。不过，后来七八年的时间，我们就实现了这一目标。

“量力而行”

《21世纪》：但在后来的发展中，联想一直绕开了芯片的研发？

柳传志：这是一个误区。在IT领域里面，实际上是各有专攻的，有的专攻部件，有的专攻整机。像英特尔就不会做整机，如果你自己又卖芯片，又做电脑的话，那就没有人买你的芯片了。

确实存在的问题是：到底做部件赚钱还是做整机赚钱？核心部件确实是最赚钱的，而硬盘生产，反而垮了不少企业。除非能够垄断，才能够赚钱。我们能做得到吗？得把这个事衡量好了，你做不到，非要去做，那就是找死。

1991年前后，苹果联合IBM、摩托罗拉，开发了一个新产品，叫Power PC。专家一致认为，比当时微软和英特尔的产品性价比更高。据说他们花了上百亿美元做市场推广，但最后因为多方面原因，也没有成功。这些IT巨头都做不了，联想有什么本钱去做呢？

“为什么不做芯片”的问题，今天问没什么，当时可对我们形成一定压力，老百姓和政府都很关注。但我坚持认为，“我们还要活命的，先把活命的事先做完”。所以联想坚持下来，一步一步走，逐渐往上攀登。

到今天，我还是奉行这个原则：你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。

我们国家的不少单位，为什么反而可以研制芯片。因为它是用国家的经费，成果也不推向市场，永远只说自己的科研水平在哪。但企业需要为股东考虑，要有一个最后的交代，不能只是豪言壮语。

《21世纪》：是否可以这样理解：联想之所以有今天的原因，也在于量力而为。

柳传志：对，做企业肯定要量力而行。我登“珠穆朗玛峰”，是从比较缓的坡爬，走10里就安营扎寨，休息一下再走10里，这么一步一个脚印上去的。

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