所以，两种情况我觉得都值得称道。什么情况不值得呢？一种是选择了陡路，最后爬不上去摔下来了，很壮烈，但他自己活不下去了。还有一种是像我们选缓坡，但到半道上不走了，赚这么多钱就心满意足了，这种也不值得一提。而只要能上去山顶，甭管用什么方法，那都是好样的。
非相关多元化

《21世纪》：说到“上山顶”，联想上的不是一个山顶，而是选择了多个山顶？

柳传志：我们是上山顶的要求越来越高，最早，坚定不移地把电脑业务做出来，做完了以后，我把它交给了同事，他们做得更好。我看到更有意思的事，就又组建了新的团队，用这种投资控股的方式，进行多元化的运作。

投资业务对社会的贡献也非常大，如果所投的企业发展得好，对中国经济建设有更大的推动；而对企业本身，投资业务对股东也有更好的回报。

我们也有一个很高的愿景，希望能在国际金融领域有更重要的地位。也就是说，要在更多领域成为国际上有影响的公司。

《21世纪》：但对于非相关多元化，现在业内是有争论的。对这种模式，您是怎么考虑的？

柳传志：这种争论，大家都是根据“菜谱”(记者注：指过往经验)上说的。非相关多元化到底为什么不好做？原因在什么地方？如果你能够解决问题，那就是另外一回事了。

首先，一个企业本身资源有限，要做这个也许就做不了那个，这个资源包括了资金和人员。

第二，所谓“不协同”实际涉及到激励问题。比如一个企业，旗下有多项业务。金融业这块，就得鼓励管理者和对方打打高尔夫；制造业那块，却“每块钱都是从毛巾里挤出来的”。而落实到奖金上，各个行业的回报率不一样，也没法平衡。

如果以事业部管理不同业务，用同一个财务部门，同一个战略部门，最高领导也是一个人，其精力资源有限，杨元庆、朱立南(注：联想投资公司总裁)他们的成就感都得不到充分承认。这像一个大锅里面煮饭，容易乱。

但分成几个小锅，各煮各的饭，这有什么关系呢？现在联想控股只是一个股东，我们出钱，杨元庆做杨元庆的，朱立南做朱立南的，每个人都有自己充分发挥的地方。

3.“联想为什么”之产权篇

“产权明晰”的意义

《21世纪》：计算所是不是给过联想很多帮助？作为计算所旗下企业，早期的联想是不是享受到一般民企没有的待遇？

柳传志：老实说，具体的帮助没多少。但是计算所的牌子是有一定帮助的。最起码对外打交道时，说这个人是科学院出来办企业的，对方会比较信任。

真正的帮助就是计算所的领导很开明，给了我们“三权”：第一个是人事权，人的任命由我们自己决定；第二个就财务支配权，在给计算所交了利润以后，其他的财务支配他们不干预；第三，经营决策也是自主的。有单位，如大学下面的企业，什么支持也没有，又要被束手束脚，那就发展不起来了。

其他方面的好处，就完全没有了。当时企业分成两类，计划内和计划外的。我们属于后者，拿不到批文和其他特别待遇。

《21世纪》：后来，联想向科学院争取到了35%的职工分红权，又把它转换成为股权。这个产权上的转变，对联想的意义在于什么？

柳传志：这件事应该是至关重要的，也是联想后来发展的基础。

联想走的是一条高科技发展的道路，更多的是靠人的智慧和能力，而不是靠垄断资源或政策优惠。要让这种企业好好发展，国家应该舍得给主要的技术人员激励。就是因为有了35%的股权，我们才能够对联想的不断发展进行部署，不断有更高的目标可以实现。

如果当时没能实现职工持股，跟我一起创业的老同志都没到退休年龄，当年吃了很多苦，做了很多事情，企业办好了，叫他们没有任何回报地退下来，是没有道理的。有了职工持股，让老同事得到一个合理回报，他们能够退下来，让年轻人接班、顺利地成长。

《21世纪》：在创业人员和接班人员中，这35%的股权是怎么分配的？

柳传志：双方都有，年轻人占了45%，退下去的这部分人占55%。

《21世纪》：回顾这30年，对民营企业家这个群体，您的总体印象是什么？

柳传志：近些年来，民营企业家已经逐渐地成熟起来，早期的民营企业家，有些垮在政策转换之中，有些是垮在战略制订和管理上。现在的民营企业家，在道德上有了更高的标准，管理上也有了很大的突破，而且逐渐承担起更重的社会责任。

就与民营企业家接触的总体印象，我觉得大家追求都很高，而且很成功，逐渐地都在“写菜谱”，而且写出的菜谱挺灵，跟外国人一打就赢。我们的出口企业，也在由低水平慢慢变成高水平，很让人敬重。

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