刘邦，在我看来是当代企业家必须仔细研究的一个管理者，关注他的理由并不仅仅在于他是汉朝的开国皇帝，而在于他还是中国历史上第一个平民出身的皇帝。与“鞭挞天下，威震四海”的秦始皇相比，他的出身以及打江山的资本实在太微不足道了，他没有潼关、崤山之险，也没有关中、巴蜀之富，更谈不上有秦国的那样一支“铁血军团”。但就是这么一个甚至带有浓重“流氓”色彩与习气的刘邦，却击败了一个又一个强大的对手，让刚刚一统天下的秦朝二世灭亡，开创了汉家四百多年的基业。

　　这使人禁不住想到比尔·盖茨告诫微软管理层的一句话：你不要觉得目前的微软有多强大，总在和当前的竞争对手比我们的公司的优势，微软最大的风险在于那些看不见的对手，你不知道哪天就会从车库里冒出两个小子，把你打得一塌糊涂。

　　我们的企业恰恰就处在这样一个变革的时期。这个时期给了更多创业者更多的创业机会。这就是我们的企业要关注、研究刘邦的原因所在，问题是我们的管理者如何才能像刘邦那样，利用好这些机会，“因时”、“因地”、“因人”地展开自己的竞争策略呢？记得在上期专栏中，我对有些公司采取“重赏之下必有勇夫”的激励机制（即类似秦军“制军爵”的奖励政策）发表了一些质疑，在我看来，在重赏之下，强者会更强，而弱者未必会变成真正的勇夫！

　　看看刘邦是怎么做的吧

　　我们上面说了，刘邦自身的竞争条件实在是太差了，由无赖到亭长，再后当个“沛公”的时候都快五十啦！按现在流行的说法：早过了事业的上升期。当然，声望上也就没有什么号召力了，今天投靠这个，明天依托那个。按今天的话说，既没品牌也没资金。再看看所谓“管理层的核心团队”吧，尽管打下天下之后，刘邦曾自鸣得意地列出什么“汉初三杰”（韩信、英布、彭越）、“十八元功”（具体人史书上有争议）等等，但这些都是经过战争的洗礼之后的总结，当初“我主爷起义在芒砀”的时候，也就是些个小吏(萧何、曹参)、屠夫（樊哙）、小贩（周勃）之流。再看看员工队伍吧，更没有几个“职业军人”，甚至连以往打过仗的都没有，净是一些无组织无纪律的“亡命之徒”。武器就更别说了，与秦军的金戈铁马相比，也就是个“揭竿而起”。如果按现代管理理论与竞争分析，刘邦的企业从一开始就别办了。

　　但就是这个条件，刘邦却能由小变大，由弱变强，在与群雄逐鹿的过程中笑到了最后。我不是历史学家，也不想探讨什么帝皇王朝的兴衰，如果把刘邦建立的汉朝当成一个组织的话，其打天下的过程也是这个组织生存与发展、参与竞争的一个过程。在我看来，这个过程中，刘邦有两点值得我们的企业管理者深思——

　　其一，从组织上看，是组织目标的明确，尤其重要的是，这个目标最能满足当时客户的需求，而且说到做到。

　　人们都知道，秦朝的暴政是导致其迅速灭亡的一个根本原因，尤其是秦二世，用司马迁在《史记》中的话说：“用法益深刻”。加之劳役、赋税的大幅增长，广大人民群众为了自己的生存参加起义成为了一种必然。于是可以看到，刘邦的起义组织有广泛的社会需求基础，与此同时，刘邦组织目标的明确化、清晰化——比如入秦时的“约法三章”，更是最大满足人们社会需求的一个最佳体现。

这就难怪当他和项羽屡败屡战时，关中（原秦国的属地）却给了刘邦前线最大的兵员支撑。所以说，不管你的企业规模刚开始时是大是小，能否最大限度地满足客户的需要，则决定你的企业未来能否做大的。
　　其二，从管理者自身看，如果说张良作为一个“投资者”（把自己最初的复国计划以及后来的个人理想投资在刘邦身上），讲求的是“机会”与“退出”的话；那么刘邦则更像一个“实业家”（开创自己的帝国），讲求的是“梦想”和“坚持”。于是才会有刘邦百折不挠的韧劲和屡败屡战的豁达。当然，刘邦也有动摇的时候。据《史记》记载，楚汉相争的时候，彭城一役，项羽三万楚军一举击溃刘邦近六十万联军，经历了彭城得失前后大起大落的刘邦，心情很糟，在离开下邑去虞县的路上，他跳下马来，把张良叫到跟前，手扶着马鞍子说：“关外的土地，我不想要了。只要有人能帮我打败项羽，我就把这些土地送给他们。不知道有谁可以同我一起建树这等功业？”

　　由此引出了我们另一个话题，也是上一期“读秦汉，想管理”系列之一：《强者的激励机制》中所讨论的，对于一个“弱者”或者说是一个“挑战者”而言，又应该采取什么样的竞争策略呢？看看张良是怎么回答刘邦的吧。

　　张良告诉刘邦：“可以帮助您打败项羽的人，共有三个，九江王英布是项羽最勇健的猛将，现在同项羽已生隔阂；彭越在梁地反楚，已成气候。这两个人马上可以去联络。汉王麾下诸将，只有韩信可托付大事，是独挡

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