从5月份正式就职到现在已经四个月了，他突然感到“用友是我最辛苦的一份工作。”虽然这四个月的考察下来，他在用友所发现的问题——事实上，他更愿意称它们为挑战，都有“解”，但并不是有“解”就意味着有捷径可走。

    我一直是空降兵

    在何经华看来，中国大陆的媒体很喜欢用一些很有意思的词——“空降兵”、“水土不服”。
 
    “我做了近20年职业经理，一直也没有什么水土不服。”何经华一到Oracle就直接坐到一个很重要的位置——负责整个美国东部的销售，“这也算是个空降兵吧？”从美国直接调到台湾做Oracle台湾总经理，“也算个空降兵？”后来到宏道负责整个亚太区的业务，“也是空降的”。

    “作为一个职业经理人，无所谓什么空降兵，重要的是: 第一，要清晰地认识自己的使命，阶段性的使命；第二，清晰地认识到，你具不具备执行这种阶段性使命的能力——当用友发展到现在的10倍规模时，也许我的能力就不足了，就需要找一个有驾驭这种10倍规模的人了；第三，能不能够找到可执行的办法来操作、优化，将许多事情由系统、制度来规范，而不是由人来规范”。

    何经华想得很清楚，他只认一套做事的逻辑，无论在那里，他的基本逻辑是不会变的——还是业绩导向。“但我做事的方式会随着我更认识用友，更认识中国而做一些调整”。

    回到台湾，何经华主要的工作方式还是Email，但有一天他突然发现员工很注重“Read between the Lines（读两行文字间的意思，比喻总是去揣摩言外之意）”，有的人很关心“为什么何总在抄送时，第一个写卢总，第二个写张总？”“其实我是很无意识的，在我而言这个排名完全没有重要性”。

    但自从知道这一点后，何经华以后抄送邮件时开始注意按职务大小排名了。

    在美国时，何经华可以把员工批评得“汗都流下来”，他相信员工知道老板是对事不对人。到了台湾，何经华“故伎重演”，结果员工转身就要递辞呈。“事实上，任何一个公司，包括美国的公司，人的因素都是有的，只是出现在不同方面。

    我现在开始学会讲话不那么直了——这没有什么，要不断地调整做事方法——作为职业经理人你就应该这样。”

“一个公司，原来有五个副总裁，现在升了一个做总裁，四个人不高兴；从外面请进来一个做总裁，五个不高兴。所以，只是多了一个人不高兴而已，内生和空降没有什么差异，难度在于这个人有没有这个能力。”

    “让一部分人先富起来”

    “今天用友

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