“我知道处理的结果一定是我离开，所幸的是得到了很丰厚的离开的礼物”。

    “这是我职业生涯中最为痛苦的一段经历”，尽管痛苦，何经华承认在IntersoLv受益匪浅。

“在这里，我了解了一个软件从有一个想法到变成一个产品，然后如何做市场定位，如何做竞争分析，技术分析，然后定价，直到最后变成现金的全部过程，并且亲身参与，这些都是最宝贵的经验。”

    然而何经华也认识到，产品市场这个领域，是老美的天下，外国人，尤其是中国人想进去做，“真的很难”。

    “语言是最大的瓶颈”，自认为英语很出色的何经华也不得不承认他在这里得到了很大的提高。“在美国工作的那些日子，我一直有一个很大的遗憾，就是当我能雇佣人的时候，我没有照顾自己的同胞”。在美国的华人大部分都是技术出身，他们有很好的技术实力，但与人沟通的能力却很差，这些都是做销售工作无法容忍的。

    离开IntersoLv之后，何经华拿出了Oracle两年前留下的电话。
 

   Oracle—让我成熟

    何经华去Oracle前，那个职位有两个来自外部和三个来自内部的对手竞争，在面试的最后，Oracle的老板问何经华，来这里工作有什么要求，何经华只提了一个“我想把我的工作结束在亚洲”。

    在美国工作了十多年，何经华可谓有了不错的成就，但他一直有一个心愿，就是回亚洲去验证一下自己的价值。“没问题”，Oracle的老板说，“但是你必须先在美国干三年。”

    特别的Nice

    在美国十几年，何经华有一种感觉从来没有消失过，那就是“我是一个外国人。”

    “我总在想，如果是在中国，有一个美国老板来领导我，我会对他有什么样的期待？”事实上，还在Sybase时，当何经华第一次被提升为经理时，他就思考过这个问题。

    一路下来，何经华体会到就两个字——能力。

    “带兵要带心。你要做我的老板，那我要问你了，你有什么能力？只有你能力到位了，你的团队才会对你服气，爱不爱上你是另外一回事”。

    何经华所谓的能力是什么？“简而言之就是你可以明确地告诉员工，他错在哪里？为什么错？正确的是什么？”

    在Sybase工作的经历给了何经华很多启迪，他很重视与下属的沟通，“在Oracle，我要求自己要了解每一个下属的家庭情况，我无法想像，一个人和你工作了两年，但他有几个小孩你都不知道”。何经华认为与下属建立起这种个人层面的认识，是能充分把握其能力的有效手段。

    “因为是一个外国人，所以我就要变得特别的Nice(好)”，何经华总是尽可能多地给下属指导和机会，“通常大部分的人会有成长，那些实在是成长不了的人最终离开时也不会有怨言，至少‘美好的仗，我也打过了’”。

    “你的表现是你团队表现的表现”，在一本书里，何经华在这段话下加划了重点线，他知道他之所以能拿一个经理的薪水，不是因为他有多能耐，而是因为他的团队让他值这个价。

    台湾那一战

    1997年，在兑现了那个“在美国干三年”的承诺后，何经华被派到了中国台湾，做Oracle台湾总经理。

    Oracle是一个数据库起家的公司，这么多年来，数据库做到一个龙头的位置，毫无疑问它的产品是很经典的。那个时候，Oracle的销售人员都很“牛”，多是计算机专业毕业，加上数据库这个东西也相对好卖，只要有几个数据——“某某公证公司的测试数据显示，Oracle的速度最快，支撑的业务最多”，然后再打开电脑，将Oracle数据库的功能给客户演示一遍，就直接可以谈价格了。通常一个人，了不起加上一个再技术一些的售前，就可以搞定一张单，碰上集团购买，经常会出现一个人签百万级单子的情形。

    但自从1995年转型卖ERP后，销售们突然间变“傻”了。

    与他们打交道的再也不是以前和“他们讲同一种语言”的IT经理了，现在的对象是企业的财务总监——他听不懂什么叫CS、BS；是工厂的厂长——你不懂他讲的车间、存货，这样的生意如何做得下去？

    当时Oracle内部进行了无数次的论战，“到底是要把数据库和ERP放在一个公司来做，还是单独成立一个Oracle ERP？”

    “这是Oracle过的一个很大的门槛”，当时找不到一组人同时具备两种素质——既懂产品，又懂行业与应用。

    可以说Oracle花了很大的精力来转型，最后的关键点在于培养了一批复合性的人才。

    而在Oracle全面转型之时，在台湾的何经华“很想印证在美国这些年的管理的、工作的经验和逻辑在亚洲是不是能够Run(有效)？”

    “很高兴，在Oracle台湾那一战，Run了”。

    1999年，何经华得

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