但自从1995年转型卖ERP后，销售们突然间变“傻”了。
与他们打交道的再也不是以前和“他们讲同一种语言”的IT经理了，现在的对象是企业的财务总监——他听不懂什么叫CS、BS；是工厂的厂长——你不懂他讲的车间、存货，这样的生意如何做得下去？
当时Oracle内部进行了无数次的论战，“到底是要把数据库和ERP放在一个公司来做，还是单独成立一个Oracle ERP？”
“这是Oracle过的一个很大的门槛”，当时找不到一组人同时具备两种素质——既懂产品，又懂行业与应用。
可以说Oracle花了很大的精力来转型，最后的关键点在于培养了一批复合性的人才。
而在Oracle全面转型之时，在台湾的何经华“很想印证在美国这些年的管理的、工作的经验和逻辑在亚洲是不是能够Run(有效)？”
“很高兴，在Oracle台湾那一战，Run了”。
1999年，何经华得到了Oracle全球最佳总经理奖，当年他将Oracle在台湾的业绩提升了11倍，“不得这个奖还真难。”
最后的职场梦
从Oracle美国调到Oracle台湾时，何经华的薪水少了一半，级别降了3级。在美国，何经华直接向EVP（执行副总裁）汇报，到了台湾做总经理，上面还有大中国区总经理，再上面是亚太区总经理，然后才是EVP，“当一个Oracle的Country Manager（区域总经理），对我而言太小了”。
虽然这样，何经华还是决定回来，因为他早已经计划好了，这一步只是一个跳板，让他先回到亚洲，他的目标是亚太区总裁。
放眼看今天所有外国公司的亚太区总裁，大部分还是美国人、英国人或澳洲人，这其中一个很大的门槛就是语言，能不能跟美国总部进行直接沟通与是否了解美国的企业文化与运作模式很重要，所以在亚太总裁这一级人选上，能上猎头公司名单上的人并不多。何经华十多年的美国工作经历成了最有力的竞争武器。
2000年何经华去了宏道，实现了他“职场的最后一个梦”——亚太区总裁。在这里他开始接触了更多的日本人、韩国人、澳洲人，也第一次接触了中国大陆，认识了王文京和用友。
用友—脱胎换骨
2002年9月9日晚18点30分，北京中国人民大学逸夫楼二层的一间教室里，何经华正在给近百位这个学校的MBA做演讲，题目是“ERP与企业信息化”，他此时的身份是用友公司总裁。
从5月份正式就职到现在已经四个月了，他突然感到“用友是我最辛苦的一份工作。”虽然这四个月的考察下来，他在用友所发现的问题——事实上，他更愿意称它们为挑战，都有“解”，但并不是有“解”就意味着有捷径可走。
我一直是空降兵
在何经华看来，中国大陆的媒体很喜欢用一些很有意思的词——“空降兵”、“水土不服”。
“我做了近20年职业经理，一直也没有什么水土不服。”何经华一到Oracle就直接坐到一个很重要的位置——负责整个美国东部的销售，“这也算是个空降兵吧？”从美国直接调到台湾做Oracle台湾总经理，“也算个空降兵？”后来到宏道负责整个亚太区的业务，“也是空降的”。
“作为一个职业经理人，无所谓什么空降兵，重要的是: 第一，要清晰地认识自己的使命，阶段性的使命；第二，清晰地认识到，你具不具备执行这种阶段性使命的能力——当用友发展到现在的10倍规模时，也许我的能力就不足了，就需要找一个有驾驭这种10倍规模的人了；第三，能不能够找到可执行的办法来操作、优化，将许多事情由系统、制度来规范，而不是由人来规范”。
何经华想得很清楚，他只认一套做事的逻辑，无论在那里，他的基本逻辑是不会变的——还是业绩导向。“但我做事的方式会随着我更认识用友，更认识中国而做一些调整”。
回到台湾，何经华主要的工作方式还是Email，但有一天他突然发现员工很注重“Read between the Lines（读两行文字间的意思，比喻总是去揣摩言外之意）”，有的人很关心“为什么何总在抄送时，第一个写卢总，第二个写张总？”“其实我是很无意识的，在我而言这个排名完全没有重要性”。
但自从知道这一点后，何经华以后抄送邮件时开始注意按职务大小排名了。
在美国时，何经华可以把员工批评得“汗都流下来”，他相信员工知道老板是对事不对人。到了台湾，何经华“故伎重演”，结果员工转身就要递辞呈。“事实上，任何一个公司，包括美国的公司，人的因素都是有的，只是出现在不同方面。
我现在开始学会讲话不那么直了——这没有什么，要不断地调整做事方法——作为职业经理人你就应该这样。”
“一个公司，原来有五个副总裁，现在升了一个做总裁，四个人不高兴；从外面请进来一个做总裁，五个不高兴
