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千古罪人出井伸之 扭转乾坤斯金格
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果直接关系到索尼整体改造的结果。
“毫无疑问，电子部门是我们第一要考虑的！”斯金格这样告诉记者。而索尼电子业务的复杂性和过长、过滥的产品线又是不得不面对的一大顽症。
“索尼电子业务太庞大，像一个百货公司。我们在做太多事情并在太多领域遇到竞争，照相机、电视机和手提电脑都有不同类型的竞争对手。并且，索尼跟大多数日本公司一样，很难放弃或服输。”对索尼而言，这一点尤其不易。井深大和盛田昭夫创立索尼公司以来，便鼓励工程师发挥创新精神，并致力于为工程师提供最好的创造环境，WalkMan和特丽珑的成功正是得益于索尼鼓励创新的文化。然而，面对商业竞争的残酷，斯金格不得不强制结束了对一些非盈利产品线的投入。
在斯金格重组计划公布后不久，索尼就宣布停止了对Aibo机器狗的开发，而这一项目是索尼前任总裁安藤国威的挚爱。除此之外，索尼还停止了对Qualia系列高端电子的生产。“如果业务铺得太广，那么保持一贯的质量就会成为一个问题。集中力量于主要业务是我们会继续坚持的方向。”2007年2月，索尼公司宣布，今后将大幅降低在半导体业务上的资本支出，转而专注于成像设备，即主要针对数码相机、游戏机和消费电子等产品领域。而数码相机和消费电子等产品，正是索尼将重点投入资源的领域，索尼公司内部称这些产品为“冠军产品”。
“在过去，我们的模式就如同在园中栽下1000株花卉，并任其疯长。现在，我们必须仔细地修剪花圃，找到那些引人注目的奇葩。”斯金格曾经这样对媒体表示。
所谓冠军产品，是那些能够获得用户认可，为索尼电子带来盈利的明星产品，目前主要包括液晶电视、数码相机、单反相机、数码摄像机。
在斯金格的改革举措下，电子部门在2006财年营业利润达到1774亿日元，比上财年同期的875亿日元增加899亿日元，电子部门的销售额比上财年同期增加16.9%，在财季业绩中创下销售额及营业利润之最。
大战模拟顽疾
电子部门逐渐转好的态势终于能让斯金格稍稍宽心，然而他仍然无法放松，索尼集团的问题远比电子部门要复杂得多，而索尼的重塑，仅靠电子部门显然远远不够。斯金格要实现的，不仅是他的前任出井伸之“转型60”计划，更是索尼从收购音乐公司时就开始的电子娱乐梦想，是出井伸之超前提出的“数字、梦想、弄潮儿”的前景。为此，他必须坚决与索尼自身的顽疾斗争，其中突出者有二：自我中心和孤军作战。每一个都曾在模拟时代造就了索尼的辉煌，然而，在数字时代来临时却越发显示出与时代的不协调，甚至是严重的滞后。大刀阔斧甚至无情的改革已经势在必行。
“索尼之败在于傲慢！”在索尼陷入危机时，很多分析师指出，索尼自大、封闭的文化导致创新精神的逐渐匮乏，这是索尼在数字时代逐渐落后的主要原因。而“与众不同，坚决不做别人做过的”正是索尼在创立之初，井深大和盛田昭夫就确定的公司信条。
在这样的文化下，索尼工程师唯一需要做的是尽可能发挥脑中的天才想法，并付诸实施，生产出让人惊叹的产品，市场人员自会把这些产品成功推向市场，送进每个家庭。用户和市场对工程师而言遥远又陌生，在《索尼设计》(The Work of the Sony Design Center)
一书中，保罗·康克尔指出，这样的信念，让索尼的工程师对用户调查和市场研究既不重视，更不信任。他们甚至认为用户研究是有害的，会限制设计师的想象力。在产品功能单一的模拟时代，索尼不受现有市场和用户所限的创新也确实创造了索尼的经典：WalkMan、特丽珑显像管、CD机……然而，时代正在发生改变，数字生活正从各个角落向人们逼近并最终把模拟时代赶进历史。在数字时代，单一功能的产品被集成多种功能的产品终端取代，产品的复杂性要求设计师更加注重用户的需求和使用感受，而这正是索尼欠缺的。
伊利诺伊理工大学设计学院的院长帕特里克·惠特尼认为，索尼的模式是典型的由天才产品驱动的模式——依靠设计师的天才而不是有效率的设计和研发管理，但天才毕竟是偶然的，因此在商业上存在风险。惠特尼指出，在今天的市场上取得成功的产品，往往是那些能够满足消费者需求，而且常常是在消费者意识到之前就满足其需求的产品。
尽管索尼也已经意识到这个问题，并于2004年在索尼设计中心首次成立由十多人组成的用户研究团队，但自斯金格上任后，这项改革变得更激进：在一款专门针对中国市场的BRAVIA 液晶电视和一款MP3的研发中，研发负责人索尼中国董事长高静雄甚至采用了更直接的策略，即让索尼设计师采访很多使用索尼电视的人，问他们想要什么样的产品。当时担任索尼(中国)总裁的川崎成一就不止一次强调“顾客至上”的理念：“我们要不断地做出一些跟其他产品、品牌有区别的东西，真正去吸引顾客。因为决定权在顾客手里，只有真正拿出吸引顾客的产品，才有可能在市场上竞争。”从“技术至上”到“顾客至上”，在索尼内部，文化已经悄然改变。
统一的索尼
与顾客至上文化的塑造相比，斯金格的另一项改造显得工程浩大却又意义深远，在索尼，他们称之为“统一的索尼”，与其他公司的业务整合不同的是，斯金格这项“统一的索尼”计划的成败，带来的不仅仅是集团资源的最优化利用，影响的不仅是索尼某个财年的盈利目标，而是索尼电子娱乐帝国的兴衰。
在井深大和盛田昭夫创立索尼之初，就没有把公司的业务范围限定在电子领域，这从索尼公司的名字也可见一斑，在将“东京通信工业株式会社”正式改名为SONY(索尼)公司时，盛田昭夫就没有在公司前面加任何限定词汇。
1975年，索尼公司在技术上领先的Betamax录像不敌JVC公司的VHS规格，以至于逐渐被挤出市场。该事件给了索尼很大震动，他们深切地意识到：没有自己的内容，优秀的设备也可能在市场上落败。索尼因此开始内容扩张之路。1988年1月，索尼以20亿美元收购了哥伦比亚广播公司旗下的CBS唱片公司。1989年，索尼花费了近60亿美元，将哥伦比亚影视公司收入旗下。2005年，索尼又完成了对米高梅电影公司的收购，“硬件和内容是索尼集团的两个车轮，必须使两者同时运转。”至此，盛田昭夫提出的这两个车轮开始承载着索尼，驶向庞大的索尼电子娱乐王国。然而，让盛田昭夫始料不及的是，两个车轮之间强烈的牵制影响。一个典型的例子是在MP3出现之时，索尼的音乐部门因为担心盗版影响公司收入，坚决不让电子部门生产能够播放MP3的设备，这却成就了消费电子新贵——苹果公司，更让索尼至今饮恨数字音乐。索尼各个部门之间利益牵制也让业界久有诟病：索尼拥有如此完整的产品线，却始终未能最大地整合这些业务。
2000年，出井伸之提出一个更加令人眩目的协同方案：通过4种索尼“门户”产品——个上一页 [1] [2] [3] [4] [5] 下一页
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来源：中国哲士网
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