斯金格拜访中国市场 能否重振索尼

　　小泉参拜：不会影响索尼中国业务？

　　在北京的媒体见面会上斯金格说：“音乐、娱乐、游戏，对索尼来说这三个领域缺一不可。”巧的是，就在霍华德·斯金格举行访华媒体见面会的当天，小泉纯一郎再度参拜靖国神社。距离会址北京国际俱乐部几十米外，日本驻华大使馆门口，聚集着游行的人群，抗议小泉此举。

　　不过，在中日关系日益敏感的当口，日本电器巨头索尼的老板显得一点也不担心。霍华德·斯金格的语气轻松，而且面带微笑。他说道：“索尼70%的业务在日本以外的市场。我们完全是一家商业运营的企业，跟政治没有关系。”言外之意，如果有人把索尼单纯地看为一家日本企业，恐怕有些偏颇。至少他作为首席执行官，对索尼的全球性深信不疑。

　　目前，索尼全球70%的员工是非日本籍员工，40%的股票投资人来自海外。在中国，索尼的21500名员工中，98%以上是中国人。索尼2004年在中国销售的近100种产品中，90%以上是在中国本地生产的。

　　出井伸之在任时曾经提出中国2006年要成为索尼的第四大业务支柱，要成为索尼业务反弹的支撑点。斯金格精确地继承了这一战略，并提出更高目标：索尼在中国设定了更高的目标：2005财年电子业务在中国实现40亿美元销售额，2008年实现80亿美元销售额，使索尼在华电子业务超过日本市场，成为仅次于美国的全球第二大市场。

　　他说：“他们(索尼人)不希望我失败。索尼的荣誉已不复存在，现在是绝地反击的时刻———而我不想独自完成这件事。”

　　这个美国人能否重振索尼

　　法国人卡洛斯·戈恩成功变革了日产；在另一家固若金汤、具有深厚大和文化色彩的企业里，斯金格这位63岁的老人能成功吗？他会是第二个卡洛斯吗？

　　索尼把斯金格任命为整个集团的CEO，希望后者能够把索尼在美国的成功经验移植到全公司，重振索尼的辉煌。但是，受命于危难之时的斯金格显然遇到了前所未有的挑战。

　　在斯金格的重组方案中，核心有两点：

　　其一、引进美国式的管理模式。

　　一方面，加强公司的集权管理。在公司的支柱之一———电子业务上，斯金格进行了大刀阔斧的改革，废除原有决策体制，把原来的“网络分公司”决策体制改为“业务集团”；实行以CEO为中心的重要领域集中决策体制，产品、技术、采购、生产以及营销各部门，今后直接对CEO负责；对研发部门进行结构重组，加快各产品线的决策速度，并促进彼此之间的关联度，提高投入的回报水平。