来源：《商业周刊》台湾版

　　当有效整合真正完成时，昔日的电子巨人将以数字娱乐帝国的形象重新崛起，更加“恐怖”的索尼将再次王者归来。
　　“索尼有足够强劲的马力，完全能够实现2007财年盈利5%的目标！”在6月6日接受日经采访时，索尼总裁、索尼电子公司CEO中钵良治信心十足，“我们正在实现目标的路上。”然而，无可否认，61岁的索尼公司如今再次来到一个至关重要的临界点上。
　　5月16日，索尼集团发布了截止到2007年3月31日的2006财年盈利情况。根据年报，2006财年索尼完成销售额8.3万亿日元(703亿美元)，比上财年增长了10.5%，净利润达到1263亿日元(10.71亿美元)。对索尼交出的这份成绩单，分析师给予了毫不吝啬的赞赏，“索尼的表现超越了之前的预期”，很多人开始相信，斯金格对索尼的改革已经开始呈现效果。“很显然，索尼已经走出了它的最坏时期。”东京投资顾问机构Ichiyoshi Investment Management Co.首席基金经理Mitsushige Akino甚至认为，如果索尼一直能保持超越市场的表现，他的股票很可能将上升到10000日元(在索尼年报发布之后，股价曾经攀升至6750日元，是自2002年6月份以来的最高值)。如果情况正如分析师所说，巨人索尼的爆发将指日可待。
　　然而，不可忽略的是索尼财报的另一面——2006年第四季度，被索尼寄予厚望的PS3遭遇重挫：因为产品上市的一再延迟、产品关键配件的不足导致供货紧张，PS3的销量被任天堂的Wii和微软的Xbox360甩在后面，PS3游戏销售的不足让本就不乐观的收入情况雪上加霜，PS3的严重亏损让索尼第四季度亏损达到676亿日元(5.62亿美元)，亏损幅度为过去4年之最。一年之后的2008年3月，斯金格就要兑现他在2005年9月许下的盈利承诺：到2007财年实现5%的运营利润。显然，距离承诺兑现，时间已经不多。
　　如今的索尼距离重新焕发生机也许仅一步之遥，然而，若斯金格不能重塑索尼符合数字时代的创新基因，索尼仍将陷入迷茫。上还是下，仅隔一线。
　　事实上，霍华德·斯金格的拯救行动早已开始。
　　出井伸之断臂自救
　　和他的前任们不同，霍华德·斯金格坐上索尼公司董事长兼CEO座椅的时候，除了光环和荣耀，座椅上更铺着厚厚的针毡——这个曾经创造了消费电子产品历史上无数奇迹的商业巨擘遭遇了自创立以来最低迷的日子。在2005年3月结束的2004财年，索尼的收入下降了7.5%，运营利润跌落13%，索尼全年的预期收入跌至5年来的最低点。更让索尼人不能忍受的是，被索尼人乃至所有日本人都视作生命一般宝贵的索尼品牌正在遭遇三星等后起之秀的挑战。2005年，品牌调研机构InterBrand发布报告称，2004年三星的品牌市值达到150亿美元，而索尼的品牌市值却下降了16%(仅有108亿美元)。这是索尼第一次落后于三星。“过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、黯淡无光。”在索尼工作时间长达40年的索尼公司前常务董事天外伺郎在一篇文章里痛心地表示。
　　面对业务的持续下滑和品牌的重挫，素以特立独行著称的索尼公司前任董事长、CEO出井伸之也感觉到了莫大的压力。在这样的状况下，不仅他笃信的“数字、梦想、弄潮儿”伟大计划的实现遥遥无期，连他提出的“转型60”(在索尼公司成立60周年之际，整体利润提升到10%)的中期目标也成为一个不可完成的任务。这时候，出井伸之仍然表现了他一贯的出人意料的决策风格：2005年3月，出井伸之决定辞去索尼公司首席执行官和董事长的职务。而继任者并非索尼功臣、PS之父久多良木健，却是时任索尼美国公司总裁的霍华德·斯金格。消息一出，舆论一片哗然。
　　“出井伸之仍然坚信他的内容娱乐战略，而有着丰富媒体运营经验的斯金格正是他的不二人选。”分析人士这样认为。
　　霍华德·斯金格就这样被推上了处于风头浪尖的索尼最高管理座席。
　　削减成本
　　“他缺乏电子行业的技术背景和生产管理经验。”斯金格上任之初，日本媒体对出井伸之的决定多少有些不解。不仅如此，几乎被看作日本企业名片的索尼，将由一位连日语都不会说的外国人来领导，文化的冲突似乎也难以避免。“如果你们把索尼看作一个日本企业，我确实不太适合。”斯金格自嘲道，“但是，索尼并不是一个日本公司，我也不会把他变成一家美国公司，索尼是一个全球化的公司。而我的多元化背景，就再适合不过了。”随后的事实似乎也证明了斯金格的这番议论。这个没有电子企业管理经验的技术门外汉，愣是在他上任后的一年多的时间里，使索尼公司的股价持续上涨，索尼亏损的电子业务扭亏为盈，Bravia电视超越夏普和三星这些市场的先进入者、成为全球市场占有率第一名。同时，索尼电影公司推出《007之皇家赌场》、《达芬奇密码》、《蜘蛛侠》等系列超畅销影片，更化解了诸如全球电池召回这样的危机。
　　“斯金格是罕见的、天生的管理人才，就像久多良木健是一个罕见的、天生的创新人才一样。”出井伸之当年对斯金格的判断在斯金格上任约两年的时间内正在陆续得到验证。
　　从盛田昭夫的时代起就担任索尼董事、现为索尼国际顾问委员会主席的黑石集团主席彼得·彼得森则更明白地指出，霍华德拥有索尼迫切需要的能力——削减成本和整合。
　　2005年9月，斯金格公布了在之后两年半的时间内索尼公司的重组计划。在他的计划里，索尼在全球将削减1万个工作岗位，占全球现在15.1万个工作岗位总数的6.6%，同时，还将关闭全球64个工厂中的11家，出售110亿美元的证券、地产以及其他的非核心资产。斯金格的削减成本能力再次得到体现。
　　事实上，早在斯金格担任索尼美国公司CEO时，在成本削减上的能力就已经得到了充分展现。2003年，斯金格早在出井提出“转型60”计划之前，就和他的管理团队开始了一项每年7亿美元的削减开支计划，远远超过了出井的预期。
　　不过，对深陷亏损泥潭的索尼而言，仅仅缩减成本并不足将索尼拉出亏损的泥沼、重新恢复盈利，索尼需要的是更有力的重组举措，尤其是对索尼电子部门的有效重组。
　　这个占据索尼销售收入70%的部门，已经在连续两个财年亏损，它的改造成

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