2003年底，张瑞敏再次宣布进军IT，成立海尔移动计算本部挂牌。2004年又与我国台湾省OEM厂商宝成集团合资组建了海成信息技术有限公司，切入电脑的生产与海外销售，并开始推出海尔品牌笔记本电脑，但在IT业内，海尔电脑仍没多大名气。

　　2005年，到了高以成之手，海尔IT已经是“三进宫”了，这次进军可谓只许成不许败。高以成之所以如此痛快地接下IT业务，一是因为领导决定的事“与其推拖为难不如想想怎样才能做好。”二是因为冒险与挑战是高以成最感兴趣的事，“别人看到困难，我则看到机遇”。

　　与赖一龙的亲密接触

　　能够与英特尔的名字捆绑在一起，不知道是多少PC厂商梦寐以求的事，初入行的海尔成为英特尔的新宠，令IT业刮目相看。

　　接下IT业务的高以成两个月内瘦了8斤，这8斤完全是脑力劳动消耗掉的。

　　面对一波三折的海尔IT业务的挑战，高以成的作战武器仍然是“资源整合”。

　　“海尔做PC，不是做产品，而是做品牌。”高以成所说的“做品牌”就是“资源整合”。“我每天都在研究四类人，客户或用户、分工方、员工和对手，我要琢磨这四类人中，如何让前三类人满意、让第四类人紧张。”

　　上游厂商英特尔、微软，当时正在致力于数字家庭新领域，这对海尔来说是绝好的机会；与上游合作方宝成集团的合作已经很深入，海尔的产品已经与全球领先品牌Dell、Acer、华硕等跑在同一条生产线上了；而下游销售渠道方面，大中、国美、苏宁等3C卖场已是海尔的老合作伙伴了，但百脑汇等IT卖场以及专业的IT渠道则是海尔急需搞定的。经过这样一番梳理，高以成把对上游厂商及下游渠道的资源整合列在了紧急事务范畴内。

　　用什么来打动英特尔？高以成总结了海尔的三大优势：海尔在家电领域具有绝对领先的地位，品牌深入民心，营业规模超过1000亿元，具有足够的财力支持其在IT领域的快速运作；海尔有全球化的生产基地，完善的研发、制造、供应、销售、服务体系；海尔在国内有1.2亿固定用户群、1万多个销售网点、5000多个服务网点、2000多家海尔专卖店……更重要的是，海尔的销售与服务网络深入到农村乡镇。在英特尔倡导的数字家庭时代，在英特尔将PC的下一个目标锁定在四五级市场的时候，海尔的优势无与伦比。

　　2005年5月11日，在山东信息化推进工作会议上，年轻的高以成终于与赖一龙相遇了。高以成走上前，将早已打过几遍腹稿的“台词”滚瓜烂熟地说给赖一龙听，在说到农村市场时，赖一龙两眼冒光，那恰恰是英特尔2005年要重点开拓的市场。两人当即约定双方就农村市场共同研发相关产品。这一次见面的直接结果就是海尔与英特尔联手推出著名的针对农村市场的家家乐电脑。

　　由于第一次相谈甚欢，第二次见面就顺理成章，6月8日，赖一龙兴致勃勃地出现在海尔新品发布会现场。会上高、赖两人不停地窃窃私语，会后又与恒昌老总谢涛小聚，这一次赖一龙不仅客观上帮了高以成大忙（与恒昌的合作），同时还与高以成击掌相约“以后每月至少碰一次面”。

　　“后来因为太忙了，我们并没有真的做到每月碰一次面，但电话联络已经习以为常了。”据英特尔的员工透露，赖一龙对高以成的欣赏已经超越了公司合作的层面。因此，海尔与英特尔的关系，也因为高以成与赖一龙的亲密而愈发显得亲密起来。

　　搞定恒昌

　　高以成搞定恒昌只用了一个星期，确切地说是40分钟。

　　海尔在IT领域“三进宫”，前两次都在渠道建设上栽了跟头，这一点高以成很明白。

　　高以成成为“IT人”以后，每个礼拜的休息日都要到卖场去转悠，主要目的是“选秀”——看哪一家经销商卖得好，追根溯源地查他的老底，查他是哪个部分的，然后再在心里逐一打分，锁定自己的目标。这样在北京转悠了几个礼拜后，他将目标锁定到NEC的核心代理商恒昌身上。

　　高以成做PC，有个“鹤立鹤群”的理论。“我们的眼睛不能老盯在二三线品牌上，跟它们比，海尔可能会感觉很好，鹤立鸡群，但是鹤立鸡群时间长了充其量也还是个领头的鸡；我们要想方设法进入鹤群，鹤只有跟鹤在一起才能找到真感觉。”海尔要成为鹤，起点必须高。在产品制造上，与Dell、华硕、Acer同一生产线；在上游支撑上，成为英特尔、微软的核心支持伙伴；在服务上有一流的深入乡镇的网络；在销售渠道上，就一定要与那些水平第一的分销商合作。毫无疑问，恒昌在渠道领域的实力是属于“鹤群”的。

　　高以成先让海尔在北京的相关负责人与恒昌联系，但恒昌反应平淡。5月底，距离海尔2005年第一次新品发布还有一个星期了，高以成决定亲自出马。

　　“我当时并不是一定想让恒昌应承什么，我只是想把海尔的想法、海尔的实力告诉恒昌，让恒昌对海尔更多一些了解。合作不成还可以交个朋友嘛！”

　　话虽这样说，但高以成的口才和外交能力还是让恒昌的老总谢涛当场折服，高以成在谈话的最后抖了一个包袱：“我建议恒昌近期先不要做海尔，再观察观察，等到海尔充分展现实力以后再做。”但是谢涛却急了，“海尔我们做定了，马上做！”于是，恒昌竖在海龙边上的巨幅广告牌一夜之间刷新成了海尔，接下来他们就商定了“总部对总部、门店对门店”的合作模式。高以成与谢涛的这次会晤，总时长为40分钟。

　　“我们是用信用赢得了英特尔，用真诚打动了恒昌。”高以成总结说。恒昌告捷以后，上海美承（Sony核心网络）、朋扬（华硕核心代理），广州东方四海（华硕核心代理），成都君涛（联想总代）等IT知名分销商纷纷伸出橄榄枝。
　　站在历史的山头上
　　高以成说，他在海尔工作12年，翻过了6个山头，IT是摆在他面前的第七个山头。

　　第一山头是从车间工艺员到车间主任，主要任务是挑战生产极限。他将海尔冰箱生产线的产量从1500台/日提升到2400台/日。

　　第二个山头是担当海尔冰箱售后业务部部长，主要任务是拉近海尔与客户间的距离，他将海尔的服务做出了名。

　　第三个山头是担任海尔冰箱销售公司吉林分公司经理，他用了4个半月把海尔冰箱从客户拒售做到了当地第一；

　　第四个山头是担任海尔冰箱销售公司总经理，面对国外企业的挑战，他将海尔冰箱做到了中国市场的第一；

　　第五个山头是去华南，演绎海尔流程再造，实现了海尔多年夙愿——全国江山一片红。

　　第六个山头是2004年出任海尔商流本部部长，实现当年业务50%的增长。

　　IT这个山头与其他6个有些不一样：跳出了家电，是山外之山。

　　高以成这一次面对的挑战,是如何将原有的家电经验用到这一次IT攀越当中。他制定了三大翻山攻略：速度取胜；渠道颠覆；规模化中差异化。

　　2005年里，高

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