记者：到这时公司的净资产达到了多少？

　　徐立华：到１９９８年的时候，因为创业者团队从１９９２年就从来没有分过红，所有的利润都投入到生产中，所以已经有６０００万元了，宁波电子信息集团又投入了近６０００万，公司就有了１．２亿的净资产。

　　与宁波电子信息集团的结合，以国有资本整合民营企业，徐立华们第三次变更股权结构为他们带来的是顺利进入了私企投资禁区，拓展了业务范围，解决了资金、上市、手机生产许可证等三大困难。

　　宁波电子信息集团在１９９８年投入的近６０００万元，四年间已增至近４个亿。差不多翻了８倍。

　　２０００年７月宁波波导股份有限公司的股票“波导股份” （６００１３０）在上海证券交易所挂牌上市，募集资金６．４亿元。股权结构发生第四次变更。

　　徐立华称，波导是一个“规范化的上市公司”。

　　记者：您为什么把现在的波导称为规范化的上市公司？

　　徐立华：通常，上市的国企中小股东起不到什么作用，上市的民营企业中小股东也起不到什么作用，但在波导，所有的股东都可以起到自己的作用。

　　传统的上市公司容易有两种弊病，一是所有者缺位，这种状况就导致企业没有人负责，股民的回报和各方面利益没法得到保障；二是民营上市公司的内部人控制现象，就是股民的利益可能会被企业的原有者所侵蚀掉。而在我们公司里，创业者对于自己的事业，有着极强的责任心，不存在着所有者缺位的问题，但同时他们作为经营者，又不可能像那些内股人那样不受到制约，防止了利润转移和关联交易的发生，大股东不直接经营，但在关键问题上还是需要大股东参与决策，这样就能够保护中小股东的利益。

　　如果是国有企业上市公司，可能会出现效率低下的问题，如果是民营上市公司，则可能会将股民的资产转移到原所有者的手中。而在我们的企业中，国有股与其它各股东之间有着很好的相互监督和制衡。我们是在原有的民营企业基础上很好的与国有企业进行整合之后形成的现在的结构，它的主要运作方式还是原来的，并且由于国有股的加入，国有企业的优势也在企业中得以发挥，比如资源优势、政策优势等。

　　从波导四兄弟到培养本土化的职业经理人

　　“现在不是一招儿治天下的时候了，一个企业的成功靠的不是秘笈，而是一个庞大的系统。”说这番话的时候，４０岁的徐立华已经在放权给波导几位更年轻的“将军”。

　　没有分红的团结

　　波导四兄弟（徐立华、蒲杰、徐锡广、隋波）的创业曾被称为是“知识创造财富”的典型，他们没有“神秘”的第一桶金的故事，每个人创业前只有几百元的工资（徐立华的工资稍高，３０００元，但也刚刚拿了两个月），以技术作股，几乎是白手起家。在波导发展的历史中，最初的几位创业者从来没有参与过分红。是徐立华们在摆姿态还是他们在金钱关口前的又一次取舍？

　　记者：亲兄弟还明算账呢，您如何保证波导创业团队的成员在不分红的情况下团结一致？

　　徐立华：其实，若干年来我们创业团队都很缺钱，我们从来就没有想过要一起赚钱然后分掉，在生活中，我所挣的钱就是够家用即可，没有太多的要求。

　　我们是可以分到一部分钱，像我们这样的人是不会拿钱挥霍的，只会继续投资。但这些钱集中在一起做大事业尚且不够，更别说每个人拿自己的那点钱去做别的投资了。我们几个人的团结，对于事业的成长是最为有利的。

　　至于个人在企业的股权问题，只是对个人价值的承认而已。一个人如果有１００万元，他可以买房，有１０００万元，可以买房再买车，钱要是再多，他就一定会去投资，为什么呢？钱多就不再属于他个人，而是属于社会了，钱可以存到银行，银行也会把钱贷出去；用钱去买股票，还有可能跌；去赌博，也会输，只有用于投资。个人所有的钱在解决了正常的生活需求后，一定是属于社会的。

　　记者：如果你们之间出现分歧怎么办？

　　徐立华：那要看是哪种分歧，首先应该明确什么是方法之争，什么是利益、权力之争，方法之争的目的只有一个，就是为了事业的更好发展，而利益之争则是为了追求更多的个人利益，权力之争也是为了这个目的。在我们的企业里，如果出现利益之争，我会首先放弃利益。
当然，也可能出现的问题是我们的个人兴趣的改变，比如个人的投资领域转向了，原来是做的别的，现在却对汽车感兴趣了。但在我们的团队中，每个人都是充分体会到了创业时的艰难，大家都懂得联合的必要性。

　　此外，我们依靠股权的分配来相互制衡，每个创业者都可以根据股权来解决方法之争。在创业团队中，我股权占３６％，另外三个人各占１８％，还有一人占１０％。

　　未来最大的困难是人才

　　问起徐立华，波导面对的最大困难是什么，他毫不犹豫地回答：人才！

　　“我们缺‘三高’人员，就是高级研发人员、高级管理人员、高级市场营销人才。毛主席说过，在共产党领导下，只要有了人（才）什么人间奇迹都可以创造。波导现在就是没有名演员，名导演。”

　　记者：那您是否会考虑引进职业经理人？

　　徐立华：要看怎么理解这个职业经理人。我不可能让他只当一个职业经理人，我最后肯定要把他推到一个主人翁的地位上去，也就是说让他是一个职业经理人，但不是简单的职业经理人。

　　在中国，管理企业光是职业经理人是不够的。中国确实有职业经理人，但没有让他们演唱的台子。对于直接从外面引进职业经理人，我采取慎重的态度，目前还是主要从企业内部培养管理人员。

　　记者：您现在已经着力培养年轻的中层干部，这是出于您个人的疲惫还是出于战略的考虑？

　　徐立华：既是出于疲惫也是有意识的培养下一代的领导人。一方面现在我们体力不如１０年前了，３０多岁的时候，哪儿有问题往哪儿扑，整夜不睡觉都行。现在要是一晚上不睡觉，明天就起不来了呀！另一方面现在企业大了，不能像以前那样去做，从前我们可以每件事都自己去做，但现在企业规模大了，我们必须选好人用好人，这样我们才可以轻松一些，企业就是培养人和使用人，然后想办法让他发挥自己的主观能动性，还一个就是把握企业的方面。

　　记者：当新的一批领导成长起来的时候，您是否会考虑做创业团队内部股权的调整？

　　徐立华：我会考虑分一部分股权给年轻人，但是要和其他几位创业者协商。

　　深度点评

　　一次美丽的结合

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