徐立华：宁波波导股份有限公司董事长兼总经理。

　　最欣赏的商人：韦尔奇。

　　所经历过最艰难的时段或事件：1994年需要开发新产品，资金极度短缺，5万元10万元的到处借钱。

　　最希望听到别人对自己的评价：够朋友。

　　感觉最骄傲的事情是：有一对双胞胎儿子。

　　认为人生中最重要的是：孩子成才。

　　在家经常对孩子说的一句话：爸爸挣100万元不如儿子考100分。

　　在家族里最尊敬的长辈是：父母。

　　最喜欢去哪里旅行：农村。

　　嘉宾：徐立华--宁波波导股份有限公司董事长兼总经理

　　抛头露面是件苦差使

　　1992年创建波导公司，因为首创"自主营销渠道，服务销售终端"的手机营销模式，使得国产手机品牌在技术、成本都不具备优势的情况下，开辟了竞争的新道路。据信息产业部最新统计，2003年1~6月，国内市场手机销量品牌占有率排名第一的是波导，同时也是首个销量超过洋品牌的国产手机。

　　手机厂赚钱的只占1/3

　　我不一定每一样都比人家强很多，我只要某一方面比你强一点，比你坚持得久一点，可能就是胜利者。

　　沈：又到年底了，又到各个行业排名、总结的时候，徐总你有信心吗？

　　徐：那是肯定的。波导在国产手机中已经连续三年排名第一位。今年是第四年，根据今年1到11月的销售情况，我们应该还是遥遥领先的。

　　沈：首次超过国外的品牌，在你意料之中吗？

　　徐：没想到有这么快。可能在SARS期间，国外手机的销量下降，那我们就上来了。

　　沈：现在让你感到压力最大的是什么呢？

　　徐：主要还是来自于市场竞争的压力。因为一方面，现在整个手机价格下降趋势不可避免，整个手机的利润越来越趋向于社会的平均化；另外，还有不断的新加入者，市场竞争就非常激烈了。

　　沈：你是不是感觉到整个手机市场已经到了一个相对白热化和攻坚的阶段？

　　徐：是的，已经到了。整个国内厂家，真正赚钱的可能只有三分之一，明后年可能就是一个淘汰的过程。能够活下来的就不错了。

　　沈：怎样生存到最后呢？您的信心在哪里？

　　徐：相对优势，我为什么讲相对优势呢，因为没有绝对优势。跟国外的品牌一比，我可能技术不如他，但是销售和售后服务做得比他好，产品的成本控制比他好。

　　沈：国内的厂商竞争到后来，就不断地降价，那你们是怎么应对的呢？

　　徐：那也没法避免，只能打(价格战)了。

　　沈：没有更好的出路吗？

　　徐：你看我们国内的VCD、冰箱、彩电等行业，这是一个必经阶段，所以说这是不可避免的。所以我不一定每一样都比人家强很多，我只要某一方面比你强一点，比你坚持得久一点，可能就是胜利者。

　　沈：那根据您的估计，经过今年、明年的竞争、市场再分配后，国内或者国外的手机在中国市场排名会是什么样的情况？

　　徐：其实这种排名还不能说明很多问题。应该说中高档的手机，国外的手机会多一点，中低档的手机肯定是国内的品牌超过国外的品牌。如果一定要从量的角度来考虑的话，那我想到最后应该是国内的品牌占70%，国外的品牌占30%，但它这个30%主要集中在中高档上。

　　管理模式不能照搬国外

　　你把采购权一放，那完了，那你买的东西又差又贵，这是不得了的事情。很多东西不能照搬国外的那套做法。

　　沈：企业发展了，人才很重要，听说你为了吸引人才，常常先付人家高薪水，万一不行再说，是这样吗？

　　徐：对，一个企业发展到我们今天这样的状态，应该说资金有了，市场也不是问题，就是缺人才，所以我先要让他来，来了以后是骡子是马拿出去遛遛。行了就上去，不行了就算了。

　　沈：找到好的人才很难，但另外一方面你要管好这些人是一个更大的难题。

　　徐：是，这个难度非常大。所以有很多人问我，你搞的这个销售网络，国外的品牌也能搞。我说我们搞的销售网络国外根本搞不成，一万人搞销售，不是简单的事。

　　在外边的人多了，很容易出问题。国外的很多管理是建立在信用这个假设基础上的，他那种做法在国内是不好使的。我们举个简单的例子，采购方面，在国外讲究大的事情上面老板管，一般事情放下去管。在管理上这是一个很好的分级、分权，各负其责。但是在中国不行，你把采购权一放，那完了，那你买的东西又差又贵。这是不得了的事情。很多东西不能照搬国外的那套做法。

　　沈：波导在这方面已经摸索出自己的一套很好的网络覆盖管理办法。

　　徐：我们的网络到了县城，有一万多人的销售队伍。经过三四年的不断摸索、改进，大的问题还没有出，小问题也是有的。有时候有的人把机器拿了跑了，有的拿着款子跑了，但是还是比较少，应该说控制得比较好。

　　团队创业11年

　　我感觉没他们我干不下去，他们感觉也是这样。所以几个人团结在一起。

　　沈：我们知道在波导最初创业的时候，就有几位合作伙伴。到今天你们还在一起，这一点应该说很不容易。企业长大了，父子分家、

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