冯禹丁

尽管身份已经变成一名地道的企业家，魏新的谈吐和举手投足间仍不脱浓重的学者气质。没有常见的煽情宣讲，即使谈到愿景或理念，他都会不慌不忙的点上一根烟，然后以冷静的思辨娓娓道来。其中抽丝剥茧的逻辑，正暗合当年他为解方正死结而开出的方案。

方正集团董事长魏新早年一心想做学问，1999年方正内部发生人事动荡和股权之争时，他受北大校方委托，以校办产业管理委员会副主任的身份来“处理遗留问题”。没想到处理完之后，方正集团创始人、时任董事局主席王选提议魏新做方正副董事长，“不让走了”。随后在王选的支持下，毫无企业运作经验的魏新创造出一个“学者治企”的成功典范。在使这家以“人事地震”而闻名的校办企业摆脱了内部动荡顽疾之后，他“谋定而后动”，2003年拿出一套学者做论文般严谨的变革方案，这套方案包括方正要走一条什么样的路——“专业化基础上的有限多元化”，以及为什么要走这条路，如何走这条路。

行伍出身的魏新展现出军人的果敢和雷厉风行。对内以铁腕收权放利，展开一系列企业文化和管控模式变革；对外按照既定战略以迅雷之势将浙江证券、苏钢、西南合成、泰阳证券等收归旗下。外界一时看不懂方正是否又将重蹈放弃IT主业、多元化自乱阵脚的覆辙，但魏新对如何进军产业链高端自有一盘棋。至今天，方正成功的走出了一条以IT高科技产业和医疗医药为两大主业，钢铁、教育、证券等为副业，主动结合金融资本走国际化经营的道路。方正的技术背景更加雄厚，其数字出版技术领先业界，芯片和电路板业务也在低调中潜行。2007年，方正集团名列中国电子信息百强第8位，实现销售收入400亿元，利税总额60亿元，营收是2003年的2倍和2000年的4倍，年均增长保持在15%以上。

“我们用事实证明，我们熬过来了。”方正集团首席执行官李友在集团2008年年会报告中称。而更具外在价值的是，作为中国最成功的一家“校办企业”，方正的持续创新和做大做强，无疑具有研究价值和示范意义。

早在2004年，魏新便提出“拉美化”忧思，公开倡导创新型政企关系，思考广及国家创新体系、产学研模式和中国企业国际化等等。在向《商务周刊》回忆8年来推动方正维新的历程之余，魏新再次对中国的传统“产学研”模式发言。这位具有中国古代“士大夫”般强烈社会责任感的学者型企业家强调，人们今天仍然需要从中华传统文化中汲取智慧。

多元化要“谋定而后动”

《商务周刊》：1999年您来方正集团的时候，方正正处于一个十字路口，您处理完了人事问题、股权之争等一系列棘手问题之后，提出了“专业化基础上的多元化”这一战略，我们知道之前正是不成功的多元化导致了方正内部的一系列矛盾，那么您接手方正以后的上述战略选择的背景是什么？

魏新：应该说历史地看，方正的本业是王选老师的激光照排软件，局限在媒体和印刷行业，再具体点就是报业印刷。王老师那时候掌握了核心技术，一个是排版，一个是印刷，那是方正赖以起家的技术。在这个领域可以说我们是国际领先的，拥有垄断的知识产权，独占全球中文报业印刷市场。但很遗憾的一点是，这个领域比较窄。同样是做软件，微软可以做成一个非常大规模的专业软件公司，因为它做的是消费类的大众软件，而我们做的是一个应用领域比较窄的专业软件，市场总量在中国GDP中占的比例太小，尤其是互联网出来以后，纸媒的受众又被分走一块。当然我可以做一家小规模的软件公司，就吃这个东西，一招鲜也能吃遍天，但它的规模就不可能发展到很大。而任何一家企业都有天然扩张的本性，总想发展做大。方正早期也一样，我没来的时候，方正的多元化基本是看哪个赚钱就去做哪个，投过房地产、精细化工、稀土等等，各种各样的投资，但是都不成功。不成功的根本原因我觉得是没有清晰的发展战略思路。所谓谋定而动，那时候是没有谋定就动了，或者叫轻举妄动。所谓谋定而动，一是要谋战略的布局，要做各种各样的准备，包括人才的准备、管理和文化的准备，跨出单纯激光照排这个软件领域之外，就相当于你要成为一家集团性的公司，集团性公司要有集团性的管理架构和企业文化，当时我们都没有。另外还有资本运作，一般做到集团化公司，要有资本层面的配合，我们当时没有这个意识，所以导致不很成功。

《商务周刊》：您带领方正成功的走出了一条以IT高科技产业和医疗医药为两大主业，钢铁、教育、证券等为辅业，走国际化经营的道路。您当时设计这条路线的逻辑是怎样的？

魏新：我来了之后，前半年处理遗留问题，之后认认真真的做了一年调研，然后向董事会提交了一份《关于方正集团发展战略思路和企业文化重塑的几点思考》的报告。我在里边讲了几个要点，一是讲方正还是要发展，不发展就辜负大家的期望。我做了一个分析，结论是尽管前一段走了弯路，但看来还是要走专业化基础上的多元化发展道路。第二点，多元化做什么，介入哪些领域。当时讲介入资源性、牌照性领域，不能是乱介入。比如我们为什么介入证券，因为它有牌照。另外，我们当然还要在我们的主业上延伸，那时候我们已经做了硬件，这就要向产业链高端、价值链高端走。当时我们认为PC利润率太低，我们内部会议上都说，严格意义上讲对我们而言PC不能算高科技产品，因为PC两个核心的东西，芯片是英特尔的，操作系统是微软的，PC周边的设计、配套软件、应用软件，其实附加值都比较低。所以我们决定往高端走，比如电路板，那时候PC毛利率是8%—10%，纯利只有百分之一二，但电路板毛利是25%—40%，纯利大概在15%—25%。除了进入高端外，我们还决定利用北大的科研成果和人才优势，当时我们为什么介入医疗医药，就是因为北医大刚并到北大。为什么又进入金融？要成为集团型公司，必须要有资本层面的配合，当时在国内一说资本运作有人就认为是负面的东西，我说其实不是，我在美国读书的时候看到，任何大公司都有资本层面的配合，我们叫产业和资本两个轮子同时转。

做以上这一系列工作要有人才，我提出专业化的事情由专业的人来做，当时方正人基本上都是做技术、做电子出身。历史上我们做多元化为什么失败？比如方正去做房地产，就从原来自己的公司如方正电子

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