魏新：两年半前，提多元化就是一场冲击。我们当时开董事会讨论这些问题的时候，讨论了很长时间。王选老师生病没来，但是提供了书面意见。有几个要点我记得很清楚：一个是方正走专业化基础上的多元化道路，魏新的这个分析是对的，要坚持。第二，方正重塑企业文化的提法是对的。方正文化需要重塑，而且明确讲拿方正科技作试点。第三点，专业化的事情找专业化的人做，这个观点也是对的。

　　方正第一轮多元化失败的源头是什么？就是方正形成了论资排辈的习惯。不管新办一个公司，还是去收购一个公司，方正老员工的观念就是机会来了。“我原来是部门经理，到新公司是不是该当副总了？”“我原来是副总，是不是该当一把手了。”

　　我说，今后你们就不要去做这个梦，不要去想这个问题。为什么呢？我如果说收购和新成立的是同类公司，肯定我先考虑方正的“老人”。我收购一个金融公司，你们去干什么？你们是IT专业人才，但是你们不是其他方面的专业人才。

　　过去还有个很典型的说法，就是我们请的、用的都不是方正的人。我后来讲，什么叫方正的人？我没来的时候也不是方正的人。他们说，那不一样，你是领导派来的。我说，你们进方正之前是方正的人吗？如果说思想观念改变了，疙瘩解开了，你刚才提的这个问题也迎刃而解了。

　　中国有的是人才，要聚天下英才为方正所用。但是我们可能跟其他企业不一样，对新招的职业经理人，来之前就谈，认同不认同我的理念。如果我把话跟你说清楚了，你要不认同我的理念，你哪天下课了你要清楚你为什么下课。

　　卢山：这谈得很明白。

　　魏新：我要让员工知道，理念在方正是神圣不可侵犯的。认同了我的理念，就会在方正找到一个展示才华的舞台；不认同我的理念，就会感到格格不入，最终会被淘汰。有人认为什么样是好公司呢，说员工都很开心就是好公司。如果某个人是个懒蛋，让他在公司感觉很舒服了，那这个公司能是个好公司吗？所以我说学习也好、干什么也好，要自己动脑筋。先解决观念，解决观念后天下英才都能唯你所用。第二个就是员工进来要洗脑，要学习。

　　魏新感言：

　　1.企业之间竞争的最高境界，最终是文化的竞争。

　　2.企业文化是什么？我给的定义是，企业文化是全体员工行为习惯的总和。

　　3.企业一定要根据自己的组织的宗旨和目标来确定核心理念，根据理念体系去调整去规范规章制度，然后去约束员工的行为，形成一个新的文化。这就是重塑企业文化的过程，就是重新让员工形成新的习惯。

　　4.我们做事情的指导思想是多换思想少换人，我们的底线是不换思想就换人。

　　5.企业一定要确立自己的价值观体系，让员工清楚哪种东西是正确的，哪种是错误的；哪些东西可以做，哪些东西不可以做；哪些东西是提倡的，哪些东西是反对的。

　　6.方正集团发展战略的思路，是在坚持发展以IT为主的高科技产业的同时，结合金融资本，有选择地进入某些传统行业，主动寻求跨越式发展机遇，把方正做实、做强、做大，逐步成为一个国际化的企业财团。

　　编一个故事，讲一个概念，在证券市场上圈钱的做法，是魏新深恶痛绝的。运用资本运作的手段，实现资源的合理配置，最终促进经济社会的协调发展，这才是魏新所要达到的目的。

　　卢山：刚才你在提到收购的概念中，反复提到资本的力量。我看你在不同的场合中，几次强调资本是手段，不是目的。在未来的方正集团的发展中，这个手段会起到越来越大的作用吗？

　　魏新：是这样的，2003年我们在资本运作方面动作颇多，2004年重在夯实基础。资本运作是一种手段，就是说要为产业的发展服务。资本运作实际上是企业运营和提高资源利用的一种高级手段。资本是跟着利润走的，能让有限的资源产生最大的效率。我们说采用资本运作的方式无非是想让资源的配置更合理。

　　早期中国的一些企业，错误地理解资本运作概念。把资本运作概念狭隘地理解为在证券市场上圈钱。编一个故事，说一个概念，然后就把钱圈进来了。拿到钱就不知所措了。我认为这是缺乏对资本市场的认识。

　　证券市场的本质是一种新型的融资工具。现在市场上有不规范现象，是必然的过程，没什么好奇怪的。而且比美国发展西部的时候好多了，因为我们毕竟有东西可以借鉴，可以学习。

　　很多人由于市场上存在不规范现象，就把资本运作看成了贬义词。我觉得应该就资本运作上一课，资本运作应该是利用融资的方式支持好的项目，好的项目能够不断的创造新的利润，给股东以回报。使得资源配置的效率提高，使得好的项目形成新的社会生产力，形成新的经济增长点，这对社会发展就有利。我觉得资本运作的立足点应该在这些方面。

　　卢山：你提到的资本，使得生产效率提高，生产资源得到更优的配置。现在方正集团下面的资源已经够多的了。你在方正任职四年多的时间，回头来看，哪些是方正集团的核心资源？哪些又是方正集团的核心竞争能力？

　　魏新：我觉得其实核心竞争能力是方正的企业文化。我认为在过去的几年，方正核心理念体系的建立和文化的输出，已经是初见成效，还需要再进一步地强化。从2004年开始，在集团层面上开始做理念体系和与它的文化相匹配的一套运营管理体系以及与它匹配的管理工具。这个工作还要一年时间，才能完完全全地建立起来。到那时我可能才敢有底气地讲，方正集团可以和中国境内的任何一家公司包括外资企业相比，企业文化绝对是一流的。我现在还不能这么说，但是我有信心，相信我们可以做到这一点。

　　卢山：可以有底气地来讲这句话。

　　魏新：对。我觉得效果是很快就可以看出来的。在管理和体系当中和文化相匹配的制度，实际上现在贯彻的就是一个原则和五个统一。一个原则是：控制权上移，经营权下放。五个统一指的是：统一财务管理，统一人事管理，统一投资管理，统一品牌管理，统一内控管理。我觉得这是真正的企业核心竞争能力。

　　在方正集团整个业务架构的布局和调整上面。今年你会看到，方正集团会做一个整合。整合的基本框架是形成4个集团：方正产业控股集团，主要由方正科技、合成制药和苏钢集团等制造类企业组成；方正金融控股集团,主要包括方正证券、武汉正信旗下的金融类公司、成都商业银行等；方正软件控股集团,将以香港上市公司方正控股为龙头，包括方正数码、方正奥德、方正世纪以及日本方正等；方正投资控股集团，包括方正宽带、桑德环保等投资性业务。

　　记者手记：正人先正己

　　《汉书·晁错传》曰：“察身而不敢诬

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