然而，沙钢人力资源的弦已经绷得很紧。并购淮钢后，在沙钢的19位副总中，将有两名副总前往任职，而在此之前，已经有4位副总达到退休年龄。沙钢在高层管理人员层面的调配已是捉襟见肘。

　　而在沙钢扁平化的管理架构中，19位副总的管理职能过于下探，一定程度上也对中层管理者的积极性有所损伤。“我们这里缺干部，尤其是中层这一级，车间主任缺，科室的处长也缺。目前中层有四百多人，量上有了，质上还不够，新血充实进去比较困难”。李新仁说，他认为困境之一是“外面请来的人实用性不强，自己培养的人成长太慢”。

　　所谓的“不实用”，沙钢另一位高管认为是“请来的人中很多来自国有企业，把他们半夜里从被窝拎起来是很难的”。

　　不仅是中层干部，许多刚进入沙钢的大学生也需要一个艰难调适过程。沙钢的大学毕业生的流失率相对较高。车间里的一位班长告诉《中国企业家》，他来到沙钢还不到一年，同组来的同事已经几乎全流失了，他也就自然升职了。

　　这是一个危险的信号。沙钢高层管理团队在学历结构上相对较弱，沈文荣出身农民，初中毕业，而他之下的19位副总第一学历平均大多没有超过高中，这虽然培养了企业务实、脚踏实地的作风，但对于公司实施长远的扩张计划却是一个掣肘。在基层，农民工在职工中占大多数，他们帮助沙钢创造了人均钢产量中国第一的神话，但经验和技术创新能力却表现平平。

　　沙钢紧绷的工作节奏和忘我的工作氛围让很多人因此望而却步，或者选择离开。“坦白地说，我个人很难承受这么大的工作压力，但我向这些勤奋工作的人表示敬意”，奥钢联财务经理Johannes Wahlmuller说，“这应该是沙钢能成功的原因之一，但我不希望看到的是，五年之后沙钢变得更成功了，而现在的朋友们很多却累倒了。”

　　与企业同时成长起来的一批老沙钢人是其中坚力量，“但原来是五条生产线，现在是十五条生产线，扩张太快了，人力显的有些薄弱，”沙钢总经济师陈瑛说。

　　公司全新的股权激励计划很快也要进入操作阶段，年底就有望出台具体措施。2001年、2004年两次改制后，沙钢经营层持了大股，达到87.7%，其中沈个人持有29.98%，随着发展，一些新人走上了领导岗位，他们中很多人只有股份的分红权，但没有所有权。“这个矛盾必须要解决，不然怎么办？坐不久啊。高层可以把企业当成自己的孩子一样来爱护，要把这种感情传递下去，不能仅靠思想教育和严格管理。”一位较年轻的副总告诉《中国企业家》。另一种情况也必须考虑，如果沙钢在未来以换股或交叉持股的方式为并购手段，也需要在股权架构上作出安排。

　　“沙钢‘十一五规划’的第一条，不是要增产多少吨钢，多少吨铁，而且是要解决人的问题，只有保证一个常青的队伍，才能保持常青的思维。”沈文荣说。

　　对于已经60岁的沈来说，接班人的问题已开始浮出水面。他的两个儿子一个在香港，一个还小。不过，沈文荣认为不可能是自己的子女接班。他风趣地说，他们可以来沙钢工作，可以是小组长，班长，但不可能是他的位子。“沙钢是股份制企业，对股东负责，要找一个能把沙钢带向未来的人。”他说，他的管理职权已经下放给下面的副总，从现在开始到未来5年的任务，他工作重心之一就是选人，挑选好专业的人，能把沙钢带到下一个30年的人。

　　不仅是人的问题，沙钢也在努力疏导发展速度给管理结构和信息化带来的压力，“下一阶段的各个导语已经出来了，但把这些导语联成一片还需要时间”。陈瑛说。

　　“从产品结构调整到走向国际市场再到收购淮钢，沈文荣已经把沙钢的问题从战略上全都铺开了，”兰格钢铁咨询公司专家马中普说，“至于能否成为国际钢铁巨头，可能只是机会和条件的问题。”

　　沈文荣并不承认自己就是中国的“米塔尔”，但这位中国的“钢铁沙皇”在不经意间流露出了自己的野心和内敛的霸气。“现在看还言之尚早，但20年之后，谁是老大，谁更强，谁又知道呢？”

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