而第三个阶段由于前台竞争的空间并不多，把竞争重点放在了后台，怎么样完善你的企业内部管理，包括对商品的管理、对员工的管理，对模式的管理，对流程的管理，通过这些管理提升你的效率，使得你的核心竞争力提升。通过这些改善，企业得到了新的提升，它有一个更大的利润空间支持你改善前台的消费者的服务。包括配送、售后服务，包括售中服务，包括一些特别消费者的定制服务。实际上通过服务的改善，使消费者在第三阶段发展中得到的价格以外的利益。所以我感觉，企业的发展是离不开市场的。而最后你发展是否能够为消费者带来价值，消费者能不能对你的品牌产生认知和好感，是决定这个企业能不能最终胜出的因素。我觉得国美今天这么成功，实际上是我们前期为消费者创造的价值，得到了消费者的认同和认知，消费者对我们的认知和认同使我们完成了这个过程。

主持人：陈总总结的很好，能不能回忆一下您1992年刚进这个行业的时候的情况，当时您对这个行业有什么样的认识？

陈晓：实际上2000年以前的这个行业，那时候的大企业不是国美、苏宁那样的零售企业，那个时候行业比较大的企业主要是做分销商的企业，我们所谓的批发的企业，那个时候的批发企业的规模大过我们这种企业，也就是说批发已经可以跨区域的，但零售往往在当地。这个变化是2000年以后开始的，到今天为止，全国的大的批发企业都不存在了。我切入这个行业的时候是在92年，我当时服务的企业是批发和零售混合起来的企业。

主持人：是一家国营企业吗？

陈晓：是计划体制外的国营企业。他也是在挑战这些市场规则和营业模式。它主要的规模也好、能力实力也好，主要是强调批发。那时候我们感觉到未来的市场会发生变化，我们说终端是最重要的。那时候那个企业应该说在行业内是小有知名度的，它也是我们国美家电的前身。
  3G对每个企业都是机会

主持人：据说永乐当时主要的赚钱方式是和联通合作，这个合作模式的成功，给你带来了哪些思考？

陈晓：应该说它在上市之前赚的最多的钱，是和通讯运营商的合作过程里得到的一个利益。这个模式实际上我感觉它的商业模式也是一个很合理的商业模式，未来特别是是3G的时代，这个商业模式会重新面临机会。也就是说完成一个组合社会分工的。通讯产品不同于其他的家电产品，它的使用的价值比购买产品的价值要大的多，就是说你购买了这个产品之后，在使用中要不断的付费，使用的空间会很大，而且和人的生活的密切程度和有线电话不能比了。当时我们和中国联通有一些合作，当时中国联通急于要放大用户群体，它可以降低网络运行的成本。而我们是一个零售终端，这是我们合作的起点。这里面有一个反差，形成了一个商业模式。这个事情已经过去了，当时的这单业务对永乐来讲是最大的数字，相信这样的机会在08年以后会很多。3G的时代用户群体的放大对每个企业都是一样的。

主持人：我想陈总您一定观察过一些其他市场，能否从日本市场、欧美等市场横向比较一下，在成熟市场中的家电连锁企业与我们国美在发展过程中有什么不同吗？

陈晓：我们也比较了一下，中国这样一个市场，还是有很多特点的。首先我们这个市场的发育成长过程要比他们来的快。美国市场可能用30、50年的时间形成这样一个行业的规则，形成一个市场格局。可能欧洲更漫长，包括日本、韩国。没有一个国家像中国这样快速的进入市场阶段，从完全的计划经济，到今天消费者主导的消费者经济，这个变化是太快了。

这个行业在这个过程里面演变的也是很快的。企业的成长速度也是很快的。这个快给我们带来了一些挑战。也就是说你可以在外形上很快的改善，但是在内涵上怎么样完全用成熟的市场经济的经验来针对消费者、得到消费者，那是对我们的新的考验。因为我们是用了最近的10年来完成这样一个行业的变革和资产集中的改善。而国外的市场是逐渐的改善的，所以它的竞争就比较的平缓。而在中国市场的竞争是很集中的。所以它的竞争的程度、产业的程度已经超过了一些完全市场经济国家。也就是说在国内的很多行业，包括家用电器的零售终端，我们在完全市场化的行业中，我们的市场化的程度，从某种意义来讲，比发达国家的竞争程度来要来的惨烈。所以很多国外的企业来到中国以后，很难承受这种充分竞争的市场环境。再说我们在这个过程里，本身是在打破旧的、建造新的行业规则、标准，是在一个无序的过程里慢慢的建立起来。所以从这个角度来讲，我们要打破更多的东西，这和西方发达国家是有一定的区别的。

主持人：但消费者们现在也会认为，我们国家三个大的家电连锁企业，如今走在了一起，如果他们的服务差一些，或者是提高价格，我们也不知道——您怎么来打消消费者的这些顾虑呢？

陈晓：首先我们为什么要走在一起呢？我们要为消费者提供更多的利益。我们企业如果没有空间为消费者服务的话是不行的。这是行业整合的需求，我有更多的规模、大的实力、更大的行业影响力的时候，我可以得到更好的资源，能让消费者在优质服务的理念下得到他们应该得到的东西。这是我们的宗旨。现在我们有这个规模了，实际上我们对行业的影响力逐渐的强大了，我们的规模带来的溢价能力也强化了，这些得到的东西我们会把它组合起来，我们怎么样从行业良性发展的角度，使得产业链的每一端都发展。

制造业、消费者、销售平台是这个产业链的三端。平台怎么样把这两端连接起来，最快形成我们产品研发的速度和产品制造的速度，产品周转的速度？这是一个制造链所需要的东西，还有我们把消费者的需求完全结合起来，来指导制造业产品批次的研发通过这样一个对接，零售平台会得到一个价值。这样的平台越广泛、越了解消费者，它的机制会越大。所以我们感觉到，规模的放大实际上最后还会给消费者带来更多的利益，而从中我们也意识到怎么样在我们的内部保持这种竞争优势，所以我们对这三个品牌定了一个内部的规则，我们叫做内

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