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一步是要先走出去，第二才是促进销售上升的问题。东南亚、俄罗斯、印度，我们用波导的品牌，但是欧美我们可能就用西门子的品牌，因为在欧美西门子品牌能够进去。随着国内手机出口的厂家越来越多，市场竞争会越来越激烈，现在竞争主要是在中国市场进行的，今后中国的东西要出去。
●创业团队稳定缘由
笔者：从过去和法国萨基姆公司合作到现在和西门子公司合作，有没有一些原则可以给后来者借鉴？
徐立华：我们跟萨基姆的合作应该是四五年的时间了，应该说很成功。在合作后面肯定有一些竞争，就是博弈。合作过程当中关键是你要掌握主动。比如说我们跟萨基姆合作波导就掌握了主动，主要是在品牌和销售网络上掌握了主动，萨基姆手机在法国做到第一，但是在中国国内根本没有“品牌”，不通过波导就无法销售，双方当时合作的时候，在中国我坚持做波导的品牌，不用萨基姆品牌，在国内我们建立自己的销售网络，这样在中国市场波导是主动的，所以和萨基姆的合作当中双方才能达到利益的平衡。如果合作中把人家搞死自己发达，这样的合作肯定是不长久的。我们通过和萨基姆在OEM的合作上，也在探索一些欧洲市场的技术标准和用户需求等方面的知识，在这个过程中慢慢地学习、消化和积累。当积累到一定的时候，我们还是希望用自己的品牌去出口。
笔者：与其他通讯企业高层频繁变动相比，波导的创业团队从建立一直在一起，是什么原因呢？
徐立华：可能是我们都是同学的这个渊源吧，干了那么多年还能在一起，在中国是很难得的了。我认为很多的创业者最初在一起，后来又分开的主要原因有三方面：一是权利分配问题；二是利益分配问题；三是企业发展方向思路上的分歧。对于我们来讲，做这个公司最先是我提出，当时他们就一致推举我做总经理，最早我们就是这样的一种局面。在后来的发展过程中，我们权利方面也没有变化，所以就不存在权利分配的问题。而且，事实上我们所有大的决策都是我们几个人商量决定的。在利益上，我们一开始也已经把它定好了，就是我多一点他们三个人一样。在总的股权结构上也避免了我一个人说了算，他们如果有两个人反对的话，那我就不能做决定，只有取得他们中两个人同意才可以。所以我们四个人可以在权利上互相制衡，而利益又是基本合理的。那剩下的分歧就是公司的经营战略和方向上面的问题。这一点上，我们平时的分歧还是很多的，所以经常吵架。但我们的利益都是共同的，所以最后都会统一到有利于公司发展的方向上。另一方面我们四个人的出身基本相似，都是研究生毕业，而且每个人的家庭都不是很富有，也没有父辈做靠山，所以只能靠自己的努力才能成功。而且我们四个人都认识到，如果分开的话，我们每个人都不会成功。只有四个人在一起，而且要不断努力才能取得成功。
笔者：最后要问的是，随着公司越来越大，你们的决策会不会发生变化？
徐立华：我们创业者也是要经历一个不断学习，不断提高的过程。在公司还小的时候主要是我们自己干，可随着公司的不断发展，我们就把主要精力放到如何引进人才、培养人才和发挥人才的积极性上面。我认为创业者自觉去学习提高和不断地适应角色的转换是非常重要的。今后我们除了在大的经营方向或决策方面起到作用之外，日常的经营管理主要靠公司这些有能力有积极性的人去完成。在中国，对企业经营者的要求要比国外高。就像演戏一样，国外有专业公司会把戏台搭好，包括灯光布景之类的，演员只要负责演戏就可以了。但是在中国这些企业经营者不仅要自己做编剧还要自己搭舞台，他们还要处理和政府以及其他各方面的关系。所以我认为中国的企业经营者的要求并不是一般的职业经理人所能达到的，要求要比国外高，这也可能是很多国外公司采取本土化经营策略的原因。
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