■加大投资中国

　　据说，尽管如今IT行业的风云变迁，但多年的竞争历练使林正刚显得越发从容，就如他闲暇时和朋友一起弹奏出的蓝调音乐。在林正刚看来，中国企业面临的重要威胁就是“惯性”，从某种意义上说，他认为“企业昨天的成功决定了明天的失败”。因为他们已经习惯了一种方式，而且变通缓慢。而现在，身为思科中国管理者的林正刚，他在思考如何在这样的团队合作中实现创新、如何实现企业每一个阶段的发展目标。

　　在战略合作方面，不得不感叹思科挑选伙伴的功力，阿里巴巴、中通服、海尔、中兴、瑞星……这些企业尽管在实力上与思科还有一定的差距，但是每个都是思科目前业务领域或是将来将涉及的业务领域内的全国数一数二的巨头。他们将助力思科的本地化战略并帮助其共同整合产品生态链。

　　钱伯斯说：“中国的未来无可比拟。”正是这种信心促使思科在中国下了重注。这笔重注不仅仅表现在其投资企业的广泛程度更是表现在对中国未来5—10年的规划上。

　　谈到企业的社会责任，林正刚说，“思科在2006年获得了最具社会责任感企业奖，这或许可以代表思科在中国社会中的认知度。企业社会责任有利于提升品牌形象和价值。品牌是企业品质的外在表现，是企业对消费者的质量承诺，这种承诺本身就意味着企业的社会责任。这一点对中外企业都是共通的。”　　

　　人物:林正刚

　　林正刚于2005年11月担任思科系统（中国）网络技术有限公司总裁，统领销售、市场与整体运营管理，全面负责思科中国业务的发展。林正刚于2002年5月1日升任思科系统公司副总裁，领导思科系统公司亚太区客户服务业务部,全面负责客户服务和技术支持。在他的领导下，思科亚太区客户服务业务得到很大提升。此前，他曾任思科系统（中国）网络技术有限公司副总裁，全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作。

　　林正刚身受中外两种文化浸染，长期以来积累了丰富的高级管理经验。尤其是近十多年来在华的从业经验，使他对中国IT行业的发展有着深刻的认识和理解。林正刚先生认为，IT的根本，不在于技术本身，而在于观念，就实际的应用而言，观念的改变常常起决定性作用。多年来，他以推广有关信息产业发展的重要理念为己任，为国内业界广为推崇。

　　王牌

　　思科系统公司

　　CiscoSystems,Inc.思科系统公司是全球领先的互联网设备供应商。它的网络设备和应用方案将世界各地的人、计算设备以及网络联结起来，使人们能够随时随地利用各种设备传送信息。思科公司向客户提供端到端的网络方案，使客户能够建立起自己的统一信息基础设施或者与其他网络相连。

　　思科公司提供业界范围最广的网络硬件产品、互联网操作系统(IOS)软件、网络设计和实施等专业技术支持，并与合作伙伴合作提供网络维护、优化等方面的技术支持和专业化培训服务。从1994年起，思科先后在北京(1994年8月)、上海(1995年9月)、广州(1996年3月)和成都(1996年5月)设立了代表处。在进入中国的11年中，思科将先进的网络技术、产品和领先的理念带入中国，也见证了中国IT行业的发展进程。

　　新思维

　　本地化就是要体现“变”和“通”的原则

　　近年来，“走出去”成为中国公司一个既向往又恐惧的名词。在走出去的中国企业当中，有一些相对成功的范本，比如联想，在并购了IBMPC以后，经历了至少3年的整合。而柳传志曾经在接受记者采访时透露，在刚刚“出走海外”的时候，联想面临着很多意想不到的课题。最重要的是文化的不同，使得两地的高管无法沟通。而杨元庆花了很长的时间，来克服焦虑情绪。

　　而“走出去”也有一些更艰难的范本。比如TCL的艰难并购，明基最后不得不放弃的西门子手机品牌，长虹曾经遭遇的危机。这些，也使得更多的中国企业认识到出走海外面临的惊涛骇浪。本地化，向来是一个说起来容易，做起来比登天还难的命题。

　　而思科公司走进中国，也和任何公司一样，面临着“本地化”的难题。而这也是林正刚最重视的问题，他认为，全球化第一件事就要真正的本地化。中国企业走出去变成全球公司这个路是不会改变的，这是一个大挑战。

　　刚来思科时，他也感受过巨大的文化差异，比如他在美国得州工作，可以和同事拍桌子对骂，然后凌晨5点一起勾肩出去喝酒。因为他知道这是对事不对人的。但是来到中国，他发现这种做事风格会碰不少钉子。于是，他建立了公司的协作文化，把人和事区别开来的理念带给思科中国公司。因为，他认为，人和事不分是低效率文化，人和事分开是高效率的文化。这在“本地化”的过程中，充分体现了“变”和“通”的原则。

　　现在，思科正在大幅度地增加本地采购，过去5年中，思科从中国采购了价值超过70亿美元的部件和服务，而思科也在不断地挑选本地伙伴进行合作。另外，在未来的3至5年内，思科系统（中国）融资租赁有限公司还将增设约4亿美元资金，向思科在中国的客户提供融资租赁服务。另外，思科将通过与中国教育部的合作，进一步扩大“思科网络技术学院”项目的规模。在今后3年内，思科将以中国中西部省份为重点，在众多高等职业学院中新增300所思科网络技术学院。林正刚这一系列的设计，都是为本地化而来。而思科的本地化策略，也确实受到了不少同行的垂青。　　

　　无论是对于走进来而找不到北的一些“跨国公司”，还是对于走出去而迷失方向的“中国企业”，思科的一系列本地化策略，也许都是一个相对成功的范本。

　　原声带

　　做不好本地化是跨不了国的

　　问：你从2002年5月就担任思科全球的副总裁，你在管理方面最大的经验是什么？

　　林正刚：我认为作为一个公司的领导要做好四件事情：一是制定公司明晰的发展方向，之后要跟所有员工沟通，要让每一个员工都清楚地知道自己在整个战略方向之中所扮演的角色，这点很重要。二是要确保公司一切的战略流程都是配套的，企业的各种机制要能够保证目标的实现。三是要率先示范。因为在目标实现过程中会有新变化，作为CEO要在前面做给别人看。四是发展的人才。在这些方面，我做得比较多的是沟通工作。我去上海出差会同一个做销售的员工聊很长时间，了解他在工作中的想法，遇到的困难等。

　　问：现在思科在国内最大的竞争对手是华为，他们甚至已经开始走出中国，在全球开始对思科的霸主地位有所挑战，思科有什么新的战略能够在中国市场保

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