在张学斌看来，私营企业发展，有几个门槛。一般而言，销售规模达到10亿元，老板会感到需要请一些帮手，但还能自己管理；50亿元，老板必须分权，以明确分工；100亿元，企业就会面临产业多元化的问题，寻找第二个业务支撑点。

　　2000年，销售总经理陆强华拉走了100多名销售口的片区经理及骨干员工，成为轰动一时的“经理人事件”。当时，公司销售规模约47亿元。

　　2001年年初，张学斌进入创维，出任创维集团中国区总裁。其时，营销系统遭遇重创，2000年中报亏损1.26亿元。

　　那段时间，黄宏生一直都在痛苦的思索，他感到，过去的管理模式不行了，必须改革。而张学斌，作为一位有着多年大企业管理经验的能人，被请到创维。

　　何处入手？张学斌提出组织创新、治理结构再造的思路。在充分沟通后，张伸手向黄要权：成立彩电事业部，要这个事业部的经营权、人事权、财务权，3000万元之内，不需要老板批准。

　　3000万，张学斌存了个心眼，准备讨价还价用，但他没想到，黄竟然不打磕地应允了。于是，老板的弟弟、二老板、老板娘，这些公司的董事们，都成了张学斌的部下。

　　“我提出了3个月治乱、6个月见效的口号，实际上3个月就见效了。”张学斌回忆说。

　　每年4月，是创维发放科技奖的时节。但每次发奖金，也是科技人员牢骚、怪话最多的时候。原本是好事，怎么会变成这样？张学斌进行了相关的调查，由于没有与市场销售挂钩，原有评价体系显得很不公平，设计出畅销产品的设计师，拿得并不多。

　　这成为张学斌进行改革的第一步。“最明显的是设计、生产、销售三个部门有了一致的利益，研发、生产人员的奖金与销售挂钩，你设计、生产的电视在市场上好不好卖，卖了多少台，成本是多少，能拿多少奖金一算就能算清楚，从此，相互推诿的情况基本上杜绝。”

　　这场“内部革命”的核心，实际上建立了一套以市场需求为导向的研发、生产、销售的企业运行体系。2001年下半年，创维数码开始大幅度减亏。

　　此后，创维的市场表现与业绩增长都建立在这套运行体系上，成为企业良性运营的基础。

　　与此同时，创维正式实施职业经理人激励机制，对重要高管发放期权，占总股本的10%。2002年4月，创维拿出100万现金，重奖研发人员李鸿安，业内哗然。
铁血执行

　　回头看，张学斌没有辜负黄宏生的信任。但这不表明，对张学斌授予重权之初，黄宏生当时没有承受风险。以至后来，张学斌与黄宏生私下闲聊，说，你以前为什么不把管理权交出去？黄宏生回答说，“没有找到合适的人。”

　　什么原因让黄宏生对张产生如此的信任感？黄又是怎么评价张的？

　　“老板没有直接对我当面说过评价的话，但曾在大会上公开说过，张总是公司发展一个动力源，是支撑公司的第五级。至于信任我的原因，我想，一是老板早就对我有所了解，二是当时的形式逼迫创维必须进行管理模式再造。”张学斌说。

　　事实上，黄宏生并不是一下子就全都不管了。一次，黄宏生招集营销部门开会，对片区经理们予以褒贬，并直接指挥。

　　张学斌一反温和的做法，立即带领当时负责销售的杨东文找到老板，且态度鲜明：“老板可以对经营提出批评，这是你的权益和职责，但你的观察与思考请对我们说，由我们去执行。”

　　从此，再也没有出现过类似的事情，而是“老板做老板的事情，经理人做经理人的事情”。那次的冲突，成为创维实现职业经理人管理企业的标志性事件。

　　人品，是张学斌取得黄宏生信任的第一要素，况且张兼具缜密的思维、高效的沟通能力、原则第一的执行力，也是获取黄宏生信任的必备条件。

　　按原则办，是员工最敬畏张学斌的地方。一次，张学斌发现老板的一位亲戚有侵害企业利益行为，他没有手软，把这位亲戚交给司法部门。

　　“你为什么这么做？” 至少在外界看来，张学斌并不是个铁血人物。

　　“我必须这么做，规范的企业应该怎么做，我就怎么做。否则，企业做不大。”张学斌没有犹豫，“职业经理人不靠逢迎拍马，否则也是浪费自己青春。”

　　延续梦想

　　创维是个人员淘汰率很高的企业，一般只给3个月的时间，不胜任就走人。初进创维，张学斌想，别人3个月，我能做6个月就行了。

　　“因为市场竞争残酷，企业的用人机制看上去也很没有人情味。”

　　而能与黄宏生融洽配合，除了自身的品质、能力，张学斌认为，他与老板间性格互补的因素，很重要。

　　黄宏生，是个强烈的理想主义者，富于激情，思维跳跃，感染力十足，是个开疆拓地的角色；张学斌是个现实主义者，内敛、低调，考虑问题细致耐心，善于内部协调、条理性强，是个强有力的执行者。

　　“我从国企海南椰树集团出来，因为持有内部职工股，即便当时就退休，也没有衣食问题，我是学经济的，我考虑的就是如何在民营企业这个平台上，发挥作用。”

　　每个人都有梦想，张学斌的梦想是什么？

　　“不同的阶段，梦想不同。”张学斌的回答，不离他现实主义者的色彩，“高中毕业务农时，我的梦想是上大学，上了大学，我就想上研究生，读完研究生，我就想在研究领域有所作为。现在，我的梦想已经跟创维的未来不可分开，我希望创维能成为最终活下来的家电企业，并成为全球人们生活、娱乐产品的重要提供商！”

　　张学斌说，他的理想其实是黄宏生的理想，“如果不是理想的高度一致，我不可能有现在的责权。”

　　张学斌知道，等着他的，不是一条坦途，需要他付出超常的努力、心血。
张学斌

　　张学斌，42岁，中南财经大学硕士毕业。1990年，进入海南椰树集团，1997年出任椰树集团总经理。2001年加盟创维集团。2005年6月29日，出任创维数码CEO。

　　采访花絮

　　普通人张学斌

　　这场长达3个多小时的采访，就在公众输液区进行。尽管领导着一个销售过百亿的企业，张学斌输液，跟每一个普通患者一样，“得亲自来，呵呵”，张自我解嘲。他的身边，是四五十名输液患者。

　　为了采访需要，《证券市场周刊》记者跟护士商量换个人少点的地方，但护士不同意，“出了事，谁负责？”

　　可是，输液区人满为患，记者连坐的地方都没有。无奈之际，记者只得背着医护人员，连人带瓶，把张学斌请到僻静处。活人怎么能叫

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