早就听说张学斌的故事。

　　张学斌的故事，和创维的命运紧密地结合在一起，跌宕起伏。2001年，“陆强华兵变”，张学斌临危受命，从此走向前台。那时，他给传媒和公众的印象很低调，很务实，和一个内心强大的领导者形象还有些勉强。2004年，“黄宏生事件”之后，一向低调务实的张学斌形象以瞬间高大起来，他成为了当时创维几万人的主心骨，并带领创维挺过一个又一个难关。

　　每一个有进取心的企业家，都有一身的故事。每一个有进取心的企业，在经历一次又一次艰难困苦之后，都将凝结成一座坚韧的丰碑。

 　　张学斌和他领导的创维，就是这样。

　　在见到张学斌之前，你总会觉得在经历险滩暗礁的创维成长过程中，一定有一位拥有宏大叙事的企业家。见到张学斌，你能感受到乐观豁达爽朗性格的背后，有一个异常坚韧的心。

　　作为创维集团董事局主席兼总裁的张学斌，恐怕是目前中国最忙碌的企业家之一。在竞争异常激烈的彩电行业，市场竞争刀刀见血。也是自从进入这个行业，张学斌的大多数时间都耗在工作上，每天工作到晚上10点，连回家都成为了一种奢侈。

　　或许，每一个曾经成功经历过“临危受命”的企业管理者都具备一些其他人没有的坚韧与果敢，与此同时，他们更能够在貌似绝望的客观条件下，创造性地挖掘企业的希望和出路。张学斌就是一个永远能够从绝望中看到希望的王者。站在创维集团成立整整20年的时间点上，回首一路风雨，创维走过的印记恰恰是在当今中国发展中的民营企业的成长缩影。

　　创维改变了张学斌的生活状态，而张学斌则用自己的勤奋和智慧，以及独具魅力的坚强与魄力，将创维从一个悬崖之上的危机企业，变成了今天中国“新民营企业”的领袖。

　　卫士张学斌：临危受命，顶起创维一片天

　　每个熟悉创维集团发展历程的人都非常明白，“后黄宏生时代”都是一个极具象征意味的描述。

　　2004年11月30日，创维董事长黄宏生与执行董事、财务总监在内的10人在赴港过境时被香港廉政公署拘捕，创维股票停牌，发布会取消。董事会集体被抓，这让原本知名度不高的创维迅速成为各大媒体的负面头条。就在此时，黄宏生的一纸书面委托，就将曾因条款不明而拒绝成为创维上市公司董事的张学斌推到了万众视野的中心——“公司所有事情都全权委托张学斌。”

　　而在此之前的2000年11月，时任创维营销总经理的陆强华认为被黄宏生虚用，与黄宏生“反目”，带走了包括11个大区老总在内的150多名营销骨干跳槽竞争对手。

　　两次危机，两次受命，担子都不偏不倚地落在了张学斌身上。

　　“对我个人来说，面对两次危机的心理完全不一样。第一次，我只有50％的把握能把企业做起来。那时我刚到创维几个月，此前的行业背景完全不一样。销售下降，股价从3块多跌到3毛多，内部沟通不畅……但我始终有一个信念，那就是工业企业的管理是相通的，只要唤起员工的认同感，基本面依旧存在的企业的爆发力是无限的。唤醒一群哀兵对企业的认同感——我只做了这一件事，然后就度过了难关。”

　　有了这样的经历，面对第二次看似更加具有毁灭性的危机，张学斌处理起来则更有信心：“像创维这样的企业，老板的问题，绝对不会影响到公司运营。创维这些年经历了这么多风雨，抗风险的能力已经今非昔比。”

　　于是，临危受命的张学斌一边召集骨干，坚定员工对公司的信心，一边争取销售商和供货商的继续信任。面对媒体的追问，张学斌更是坦然回答所有问题：“不能让媒体猜测，媒体一猜测，就可能联想到老板的人品之类，影响会更负面。”

　　2004年12月1日，国美、苏宁、永乐、大中发函声援创维；12月4日，中国七大银行深圳分行表态支持创维；三星、赛格等八大彩管厂商相继表示支持创维……这些救命的声援，不但没有使负面事件对创维造成致命打击，反而给了创维新的契机——当张学斌像卫士一样捍卫着创维的荣誉与希望，创维迎来了崭新的希望？

　战士张学斌：“新民企”是一种社会责任

　　自张学斌把握创维脉搏之后，创维2004财年净利润为4.03亿元，2005财年净利润为2.16亿元，2006财年净利润为1.69亿元，连续6年保持盈利。

　　2008年，北京奥运会的举办使得许多企业意图以此为契机，谋求企业品牌影响力的最大化。创维却并没有将太多的经费花在争夺“奥运赞助商”上，而是制定出了全面的“奥运营销模式”，并以赞助中国射击队的方式，明确品牌核心竞争力，将品牌影响力落在实处。

 　　此时出现在人们面前的张学斌，已经不再是那个时时刻刻保持备战状态的卫士形象，而是将眼光放得更远，通过审视创维20年发展历程的样本，意识到当代民营企业所应肩负的更加重大的社会责任。

　　创业20年的创维，创维成了中国名牌，但是经验主义和个人英雄主义的结晶。20年来，靠黄总的个人魅力和拿来主义，创维成就了今天的丰碑。创维的理想是成为“中国的世界名牌”,要从个人主义的成长为一个团队英雄主义的“新民企”,成长为一个世界级品牌。

　　在张学斌的概念中，什么才是真正够格的“新民企”呢？创维所代表的“新民企”与一般民企的差别又在于何处？“新民企”究竟能够在社会中发挥多大的影响作用呢？

　　“创维距其最初创立已经整整20年了。在这20年中，创维完全是从竞争中诞生，又从竞争中发展壮大起来的一类企业。”张学斌说

　　事实上，创维在这20年间也经历了痛苦却极具代表性的蜕变：从创业到守业，从求大到求强，从盲目追求多元化到多元化与专业化并重，从依靠经验型管理到完全知识型管理，从奉行“拿来主义”到以“自主创新”作为企业DNA，从个人英雄主义到团队英雄主义，从追求利润到履行社会责任——创维模式的打造，不仅仅是一个“新民企”典型企业的树立，更是一种新型民营企业的开发及发展模式。

　　“新民企是指新时代下，民营企业对创新原有的思维模式、运营策略、人才体制、战略规划，从而赋予了民营企业一种全新的竞争力。创维是中国几大家电巨头中是惟一的民营企业，它的发展思路、营销策略与公司治理共同构建了强大的核心竞争力。”

　　回首当年张学斌

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