2006年6月，在出任亚太区总经理11个月后，杨叙又一次回到了北京，重新执掌起中国区的业务。在杨叙主管亚太区的日子里，老对手AMD却在中国市场上占得了先机，市场占有率从7%上升到了21%。
回归之后，在杨叙的日程表中，首要的事情并不是开会制定产品价格策略，也不是查看对手情况，而是频繁出席客户伙伴的各种商业活动。对杨叙而言，与这些商业上朋友交流沟通，远比单纯的市场策略来的重要。
“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友”，这是杨叙对自己性格的评价，这也是典型重庆人的特征。无论是合作伙伴还是公司下属，对于这位已进入不惑之年的英特尔大将评价几乎众口一词：性情中人。
“杨叙最成功的一点就是，他懂得如何把客户变为自己的朋友，一起取得商业利益。”这是一位资深IT评论家做出的论断。确实如此，杨叙的销售能力被业界所公认，究其原因并不是在于他“能说会道、花言巧语”，而是他会发自内心去帮助客户，在达成交易的同时，也成为朋友。
在90年代中期，中国IT企业的运作还处于初级阶段，企业管理往往是短板，许多企业不仅缺乏企业运作的基本规范，甚至连企业架构和职能划分都搞不清楚。
据一些IT界的资深人士回忆，当时许多生产厂商根本就没有生产规范，例如生产线上直接接触元器件的工人不佩戴防静电措施，甚至用手直接接触芯片等部件。于是，杨叙不是先推销产品，而是调动公司资源帮助客户成长。为此，他向总部申请了一笔资金专门用于客户培训。由于效果明显，这种做法后来也被英特尔推广到全球范围，延续至今。
例如原长城电脑总裁卢明就曾经深有感触地说，“与英特尔的合作中，重要的不是卖出了多少产品，而是学会了技术研发，市场分析，还学会了从项目策划到全球运作。”
杨叙完全没必要这样做，他的责任只是卖出更多的芯片，以英特尔在业界的地位，并不愁销量，就他当时的身份，投入资金扶植中小企业似乎是多余之举。
“如果当年只是想着如何卖掉更多的芯片，那么我绝对不会选择联想——一年4万5千台的产量，能有多大的芯片市场? ”杨叙表示，当年见到杨元庆和他的团队之后，自己感觉到了他们身上的那种饥饿感，那种想要做事的冲动，才决定与联想合作。
“这可能是就是性格的缘故”，杨叙这样总结。
就这样，许多本土厂商被感动了，例如同创电脑的创始人王荣之在和杨叙接触之后，当即定下了合作，要知道同创此前不久刚刚同一家台湾公司签约，购进了一万枚486微处理器。
也许朋友关系不比单纯的商业关系更有效，但建立了朋友关系的商业合作绝对要比没有建立朋友关系的商业合作更值得信赖，更值得巩固。
用心付出是有必然有回报的。英特尔之所以能够在中国市场所向披靡，与灵活市场策略有着极大的关系。作为策略的制定者，杨叙之所以能够做出准确、有效的策略，许多朋友兼合作伙伴能够经常提供重要的市场信息有着绝对关系。
事实上，从当年推广“奔腾”到如今的“酷睿”系列，很多重要决策，包括与许多厂商合作的事宜，杨叙并不是穿着西装革履，坐在桌前正儿八经地谈判出来的，恰恰相反，绝大多数都是在穿着T恤的休闲场合，与杨元庆这样朋友聊天时想到的。
自己决定“舞台”尺寸
“杨叙，你为什么不去创业?”一次清华大学的演讲结束后，有学生这样提问。
“我在这里有无限宽广的舞台。” 杨叙这样回答。
在一家企业服务22年，而且能够不断地向上发展，这绝对不是一个能够轻松完成的历程。“也的确有人总在问我，在英特尔那么多年，不觉得烦么?”杨叙乐呵呵地说。
“要看你如何定义一个‘舞台’的大小，有些人做事情不主动，永远等着别人推着自己向前走，工作当然很乏味，也就很难坚持下去，这样一来舞台必然会很小。但如果一个人有激情，有欲望，充满开拓精神，而他的公司又能够珍视这种热情的话，舞台无限大。”杨叙坦言这就是自己在英特尔22年职业生涯的最大感悟。
“我不是一个对人生作设计的人，也没有什么远大的志向和目标，很多时候都是巧合，顺其自然和顺理成章。”
“杨叙对自己有着很清醒的认识”，一位前英特尔的员工高度评价自己的上司，在他看来，杨叙聪明，善于总结问题，清楚什么是正确什么是错误的，自己适合做什么，不适合做什么。
正如唐骏所言，很多中国优秀的职业经理人最终选择自己去创业，就是因为他看到了作为企业所有者和职业经理人之间利益分布得不均衡。但事实上，职业经理人往往会自觉或者不自觉地将个人能力放大，忽视企业自身作用在发展中的作用，这也是许多优秀经理人创业以失败告终的原因。
与之相比，杨叙就清楚地认识到，自己是一个在英特尔文化中锤炼出来的人，自己的思维习惯、工作方式都是英特尔式的。业界常说是中国市场成就了今天的杨叙，事实上，英特尔这块合适的土壤，更为杨叙的成长提供了能量。“换一个企业，杨叙的一些理念很可能就会成为短板”。
正因为如此，在杨叙的职业生涯里，从没有主动要求过任何头衔。对他来说，太过追求名利是很不自然的事情，而坚实地一路走来，比任何方式都更为有效。
“任何刻意修饰的东西都长久不了。”杨叙说。
