2000年10月1日，国庆节，英特尔总部发出了一项正式任命：杨叙升任英特尔(中国)有限公司总经理。

　　上任伊始，杨叙就碰到一个棘手的问题——整合中国区不同职能部门。垂直管理架构是西方企业尤其是跨国企业最常采用的一种方式：不同职能部门，并不完全直属于地区总部，而是对垂直上级部门负责。当时英特尔中国区共有10个业务部门，杨叙只负责其中的2个，而其他部门都是直接向亚太区甚至总部汇报。

　　垂直管理这种架构的初衷是提高企业运行效率，防止全球总部和地区总部之间信息渠道单一，传播不畅，但随之而来的弊端就是在特定的区域内，各个部门往往会因为利益很难相互协调一致。

　　“当时最大的问题就是一些部门无法专注中国区这个方向。有时候开展某些业务活动，无法迅速得到统一有效的配合，某些部门甚至觉得为中国区专门制定策略是不可思议的事情。” 杨叙这样回忆道。

　　和这些“诸侯”们打交道不是件容易的事情，更何况去说服他们听从自己的指挥。要使得各部门协作起来，就必须要了解各部门的信息、想法，而强迫命令显然不可能起到效果。在整合正式开始之前，杨叙花了整整20天的时间进行沟通——每天都泡在不同的部门，找负责人谈话，找员工谈话。

　　在那段时间，杨叙就是通过不断的反复交流，去影响对方，一天不行就两天，两天不行就一周。“要让同事们发自内心地去支持协作，只能不断地通过交流，去了解对方的想法，从而找到说服他们的办法，级别有时候并不能起到作用”。

　　“乐于与人交流的个人特质是杨叙最为突出的工作方式”，一位熟悉IT界知名人士这样评价杨叙。从进入英特尔做实习生开始，到如今的地位，杨叙始终从来没有改变过喜欢与人交流的习惯。显然，没有信息上沟通交流，自然就谈不上去影响他人。

　　据说，每天清晨，杨叙步入办公室的第一件事，就是拿起听筒与美国总部沟通，这一时刻在杨叙看来是一天中最兴奋的，“将每天发生的新东西告诉他们。让总部了解我们正在做的事情。为什么要这样做，要让他们理解我们对很多战略策略的制订，最后让总部自觉地支持我们。”

　　“保罗•欧博特与我的那次对话，至今令我受益匪浅”，杨叙坦言自己这份交流的功力并不是与生俱来，在自己职业生涯的早期，“交流”让他吃过不少苦头。保罗•欧博特是杨叙的第一个老板，从某种意义上，也是杨叙的职场生涯启蒙者。

　　1986年，杨叙成为英特尔底特律办公室的一名实习生，按照中国人的传统逻辑，虚心请教，勤奋好学，是新员工应该具备的基本素质，但杨叙却得到了来自同事们的“投诉”——这个“菜鸟”在工作的时候，不分场合、时间地提问，有时候甚至不分内容地与人聊天，干扰了大家的正常工作。

　　欧博特并没有直接批评杨叙，而是将这件事作为一个正面案例来沟通。“我欣赏你的热情，喜欢你的办事风格，这样很好，年轻人就应该这样。” 同时，欧博特指出了杨叙的不足之处，并提出了改进的方法。20年后，面对媒体的采访，杨叙坦言欧博特的方式对自己所产生的影响。“如果他当年劈头盖脸地训我一顿，可能就不是今天这样一个情景”。

　　这次谈话不仅为杨叙日后走上管理岗位提供了积极的帮助，也深深地影响了杨叙的处事方式。而2007年曾经引起业界关注的改名事件(将杨旭改成杨叙)，杨叙自己的解释也是“为了能够更好地听从别人的意见”。

　　如今英特尔中国大区完善的员工沟通制度和管理原则由此而来：上下级之间、同事之间一定要多沟通，既要分工明确，独立完成，又要团队合作，协调工作。

　　但如果认为杨叙只会通过平和的交流来影响他人，那么你就错了，很多情况下，杨叙也在用自己的行为影响着身边的人。“如果我认为制定的策略是正确的，而且对公司有利，这个时候，我不会接受‘NO’。”

　　之所以英特尔中国的员工在执行和贯彻能力很强，这显然与杨叙的作风有关。“反应快、决策快，容不得你怠慢!”有员工就表示，杨叙一旦进入工作状态，许多人都有畏惧的感觉。“这种感觉不是他多严厉，而是他的行事风格会让你感到一股莫大的压力”。确实如此，领导者只有以身作则，确保自己是无可挑剔的，这样才可能去要求别人，才可能去影响团队其他的成员。

　　“员工的工作效果不够理想，只要及时与他沟通，阐明原因，他通常会给予很大的理解，而且往往会启发式帮助你去解决问题”。

　　“难道你不觉得这种工作方式太过于强势吗?”

　　“我只是在简单地坚持做一件正确的事。”

　成功要有一个好的性格

　　“在中国，成功的核心首先就是要有一个好的性格。” 中国另外一名明星级职业经理人唐骏曾经这样说过。而杨叙正是这样的人。

　　2006年6月，在出任亚太区总经理11个月后，杨叙又一次回到了北京，重新执掌起中国区的业务。在杨叙主管亚太区的日子里，老对手AMD却在中国市场上占得了先机，市场占有率从7%上升到了21%。

　　回归之后，在杨叙的日程表中，首要的事情并不是开会制定产品价格策略，也不是查看对手情况，而是频繁出席客户伙伴的各种商业活动。对杨叙而言，与这些商业上朋友交流沟通，远比单纯的市场策略来的重要。

　　“为人豪爽、大胆、有亲和力、喜欢结交朋友”，这是杨叙对自己性格的评价，这也是典型重庆人的特征。无论是合作伙伴还是公司下属，对于这位已进入不惑之年的英特尔大将评价几乎众口一词：性情中人。

　　“杨叙最成功的一点就是，他懂得如何把客户变为自己的朋友，一起取得商业利益。”这是一位资深IT评论家做出的论断。确实如此，杨叙的销售能力被业界所公认，究其原因并不是在于他“能说会道、花言巧语”，而是他会发自内心去帮助客户，在达成交易的同时，也成为朋友。

　　在90年代中期，中国IT企业的运作还处于初级阶段，企业管理往往是短板，许多企业不仅缺乏企业运作的基本规范，甚至连企业架构和职能划分都搞不清楚。

　　据一些IT界的资深人士回忆，当时许多生产厂商根本就没有生产规范，例如生产线上直接接触元器件的工人不佩戴防静电措施，甚至用手直接接触芯片等部件。于是，杨叙不是先推销产品，而是调动公司资源帮助客户成长。为此，他向总部申请了一笔资金专门用于客户培训。由于效果明显，这种做法后来也被英特尔推广到全球范围，延续至今。

　　例如原

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