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王秦岱：以收购方式向数字娱乐转型
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2007年1月4日，新年的第一个工作日。刚刚逝去2006年，互联网行业潮起潮落，各个细分领域不停的兴起或者巩固自己的底盘。2006年中旬，SP行业发生剧烈震荡，由此引发行业对于SP出路的思考。现在的SP处于何种境况？SP未来的道路在何方？搜狐IT特别访谈华友世纪CEO王秦岱，盘点2006年SP行业的风风雨雨。
精彩观点：
王秦岱：关于SP我有几点看法：
首先，作为CP和无线渠道运营商之间的一个环节，SP昨天、今天、明天会永远存在，但暴利时代一去不复返了！
其次，什么样的SP有机会永远存在下去，并创造价值呢？第一个最好是赶了早潮的，有了资金储备的，形成了规模的，然后懂得精细化运营和运作的SP；第二是极有创意的中小型SP，它们因自己独特的内容或技术而存在下去。但是我不认为这个市场应该存在1万家SP。
王秦岱：只有拥有了核心品牌的内容，所有的渠道，包括运营商渠道才乐于和我们进行合作；只有拥有了自己有效的线上、线下渠道，我们才可能不因政策、法规以及游戏规则的变化而最有效地营销我们的核心内容产品。
SP暴利时代结束
主持人： 各位网友大家好。很高兴能够与华友世纪CEO王秦岱一起，对2006年中国SP行业以及华友世纪业务进行盘点。
我们都知道，自今年7月10日中移动针对SP行业的“二次确认”政策出台以来，行业出现震荡，SP概念股股价大跌。回过头看这次震荡，是否也反应了SP行业在发展过程中存在的问题？
王秦岱：我觉得该来的终于来了。比原来想得还快一点，我认为行业的整顿是迟早要来的，无外乎是迟一点早一点，无外乎是力度大一点还是轻一点。我觉得我们在股市上也好，在行业上也好，叫做打到底不是坏事，一次打到底可以破釜沉舟，真正的向长远的价值和长远的目标进行发展，这样的话有机会重新翻转公司的业绩，一步一步往上走。企业之所以值钱是说它可以给对方清晰的远景，可以有效的、稳步的、持续增长和上升，投资者喜欢这样的企业。
主持人：这一政策主要会对行业产生哪些大的影响？对大SP和小SP是否有所不同？
王秦岱：我个人认为所有发生的这些事情，比如说SP进行非法的操作、诱导客户、强行定制以及媒体的关注、信产部的要求、移动联通的调整政策的出台，我觉得这都是这个行业发展的必经阶段，只是早晚而已。从价值链角度看，作为SP最早我们提出SP应关注自己的核心价值，一个企业要长期存在，必须拥有自己的核心价值。这样的核心价值是别的竞争对手以及想做这个行业的人很难轻易在短期内能够模仿的。
那么作为SP行业有什么别人很难模仿、很难进入、很难做到的核心价值呢？目前有两个优势：
一个是来的早，叫先行者优势。那个时候大家都不知道，你敢去吃螃蟹，螃蟹不少，满沙滩都有。而你赶了一个早潮把螃蟹捞了两大筐，整个秋冬都有螃蟹吃了，这是一种。
可现在整个沙滩上已经全是SP了，不就是赤着脚去沙滩嘛，我们都敢去，有什么了不起，我们都去了。看现在有成千上万家SP，我看人比螃蟹多，现在捞到的螃蟹不仅过冬过不了了，连秋天都过不去。这个时候需要什么呢？是大型的、有规模效益的、懂得精细化运营的SP，能够有效的生存。
关于SP我有几点看法：
首先，作为CP和无线渠道运营商之间的一个环节，SP昨天、今天、明天会永远存在，但暴利时代一去不复返了！
其次，什么样的SP有机会永远存在下去，并创造价值呢？第一个最好是赶了早潮的，有了资金储备的，形成了规模的，然后懂得精细化运营和运作的SP，他们最后会成为Master SP，而运营商也好，大量的CP也好会感觉到它的规模效应、专业精神、精细化运作不是谁都可以简单复制的，所以他们会长期存在。他们会从2G存在到2.5G、2.75G一直走到3G而形成Master SP。它们很像一个一个集贸市场，提供相对来说最好的管理、营销、展现、运行平台。使很多中小型的内容商找到它最好展示产品、最有效营销、最方便运营的场所，也帮助运营商管理整个集贸市场的秩序，带来协同效应。
第二是极有创意的中小型SP，它们因自己独特的内容或技术而存在下去。但是我不认为这个市场应该存在1万家SP，我听说目前申请全网短信新号码的只有700多家，大概是758家。可以说大部分SP没有来申请，可能觉得没有意义。这就是SP今天的现实，太多人去抢螃蟹的时候大家乱抢一气没有规则，破坏了整个生态环境，破坏了之后大家生存不下去，剩下的强者还有适者要重新走到一个精细化、规模化的运营阶段。
内容为王 向移动增值链上游拓展
主持人：可以看到，几大大型SP上市公司，华友、空中、灵通网、TOM走的是不太相同的道路。华友主要是想CP转型，空中网主打无线互联网、灵通加强了和电视台的合作，TOM也不例外。华友如何看待他们的道路？为什么没有选择他们的转型方式？
王秦岱：我能看到的是空中明确提出做无线互联网； TOM希望以规模致胜，同时加强自己的传统互联网；华友非常明确的提出来要成为一家领先的数字娱乐公司；灵通在积极的探索和电视渠道的一些互动。所以每家实际上在这个时期都希望能够提出自己的战略延伸与战略转型方向，都希望在哪个方向上能够重新实现高速增长。
我刚才说了作为大型的SP有机会永远存在，但高速增长、暴利时代不在了。如果说你还想让这个企业有更高速的增长和有更广阔的发展空间，恐怕只停留在Master SP这个角度是不够的，这就是为什么大家寻求新的增长空间的原因。
至于华友为什么没有选择他们的转型方式？我认为在移动增值服务这个价值链中，SP是一个中间环节。上游有CP，下游有渠道，SP是通过获取上游的原创内容资源以及和下游的渠道合作来获取收入和利润的，那我们作为SP的核心价值在哪里呢？
我们曾经的核心价值是我们作为最早进入市场的先行者，发现了作为SP业务的价值。随着时间的发展，随着移动、联通政策的调整，随着运营商和CP或多或少的、一定程度上的合作，我们的毛利、毛利率就会下降；我们的成本、费用就会上升，从价值链与产业发展周期上看这是一个自然的发展趋势。
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来源：中国哲士网
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