今年41岁的孙坚，自1989年赴澳学习市场营销之后，一直从事零售业工作。1997年回国后，孙坚担任易初莲花市场部总经理，2000年加盟英国翠丰集团下属B＆Q百安居（中国） 任中国区市场副总裁，之后任中国区营运副总裁兼华东地区总裁。如家的打算就是，借用孙坚连锁业管理的经验，使连锁经营与酒店管理融会贯通，为快速发展打下基础。

     如果说如家创始人季琦的激情造就了如家高速发展的奇迹，与之风格完全不同的孙坚则肩负起了公司持续发展的重任，孙坚的低调和理性被如家的员工看作是标准的职业经理人做派。   

　　孙坚在决定加盟如家之前，对中国的经济型连锁酒店市场作过深入的调研。他把这个市场称为“非正常”，目前的需求远远大于供给。为此，孙坚常常说自己很幸运，因为他接手的如家还处在一个有足够空间的市场里，“还没有打得昏天黑地”——“与锦江之星的竞争就像打高尔夫球，更加专注把自己的球打好，不会过分强调与对手竞争”。这留下了很大的余地让他在保证继续快速发展的前提下，为未来做前瞻性的整合。  

　　布局与放弃  

　　孙坚上任后做的第一件事情，便是制作企业模型，因为“连锁业就是重复复制你的企业”。他对如家的组织结构做出战略性的调整——整体上形成一个支持中心和四个经营中心。 

　　在孙坚理想的管理标准化状态下，支持中心将担负起一系列重要职责：它要负责制定全国的战略计划，服务标准和操作流程；搭建连锁企业必需的中央集权系统，比如信息平台、营销系统、采购系统、工程控制、财务管理等等；还要负责不断监督每一个地区酒店的执行力度，来保证整个如家酒店连锁管理的一致性。  

　　四个经营中心则分布在华东、华南、华北、华西——从下围棋的角度看，孙坚这一着让如家把东南西北四个角挂上，北京和上海作为中间的两条强龙，而这两条强龙是如家的根据地和整体赖以发展的基础。接下去，孙坚只需像下棋一样，用点、线、面，不断把点连活。  

　　孙坚做的第二件事情，是选择性地放弃。  

　　在创立之初，如家为迅速占位，曾经同时采用直营店、特许经营、管理合同以及市场联盟四种方式，全面出击。但孙坚却果断地砍掉后两者，明确未来两年以发展直营店为主，暂缓短期内更快增加分店数量的特许加盟拓展方式。  

　　孙坚的理由是，“如家品牌还没有强大到能够很好地控制和管理合作方”。有时，加盟店与直营店之间，硬件或服务难免出现种种差异，这非常不利于如家树立一致的品牌形象。  

　  喜欢说“速度第一，但非唯一”的孙坚坚持，一个优秀的连锁企业在爆发之前，先要学会忍耐寂寞，因为在后台需要做好许多看来非常繁琐的准备。要有耐心坚持，有时候甚至要战略性地放慢脚步。“就像将拳头暂收回来，是为了更有力地出击”。  

　　孙坚的谋篇布局，在2005年初见成效。这一年，如家新开35家门店，并且，横跨四个经营区域；并将客房平均出租率保持在90%左右。  

　　2006年，孙坚要做的，是争取年内完成境外上市。孙坚说：“我们的财务从创业之初就由普华永道审计，我们的股本结构很简单清晰，我相信我们这样的公司，在投资领域能开拓更远大的前程。”