主持人：现在您觉得这个决定正确吗？

　　孙 坚：到今天来说，不但正确，而且是非常正确。

　　主持人：可以说沈南鹏他们的团队，把您请到如家来是大费周折，他们当时看重了您哪方面的优势？

　　孙 坚：在2004年的时候，如家只20多家酒店，正等待着扩张做大。如何把企业做大，是运营酒店行业的本身，还是以连锁产业的运作方式，这是他们考虑了很久的问题。最后他们决定，酒店是一个内容，产业应该是连锁化发展的方向。而那时零售业作为连锁产业来说，是在中国发展最早最成熟的，所以我有幸被他们选上。

　　主持人：那么您觉得之前在易初莲花、百安居学到的管理经验，能够完全复制到如家这边来吗？

　　孙 坚：不能百分之百地复制，否则将出现空降不适症。它更多地是作为一个桥梁，通过嫁接消化吸收，让民营企业更好地在本土发展。

　　主持人：如家现在运用的草根会议模式，是您从百安居带过来的吗？

　　孙 坚：对。我觉得西方管理中有很多文化理念非常值得我们借鉴，比如他们非常尊重人，也非常重视来自底层的声音。

　　主持人：这是一个怎样的会议？

　　孙 坚：主管评论的会议。也就是说在这个会议上，由基层员工直接跟总裁对话，中层管理者不参与。基层员工可以就工作环境、主管工作能力、企业未来发展、自己提升空间等发表看法。

　　主持人：基层员工面对公司高层的时候，肯定会有一些顾虑，他们能做到畅所欲言吗？

　　孙 坚：这需要一个过程，特别是我们中国人都比较含蓄，不太愿意把自己的观点直接说出来，这与企业营造的文化氛围有关系。你得慢慢地让他们放松。也许第一次发言时员工有所顾忌，第二次可能敢委婉地提出建议，如果他们感到不仅没有受到任何指责和打击报复，而且建议都被采纳，很多地方得以改善，这样员工就会彻底放松下来，下次他们才会提出更直接更真实的看法。　

　　如何把管理、服务从一家酒店复制到另一家酒店，让人们在任何城市的如家酒店，都能得到同样的标准化服务，是孙坚现在思考的问题。易初莲花、百安居等连锁企业的成功管理经验，已经被孙坚带到了如家酒店，如何让酒店的价格经济，而服务却不打折，这将是经济型酒店提高自身竞争力的关键。　　

　　主持人：我们都知道酒店是个服务行业。但在很多酒店的大堂里，我们常常看到酒店领导像个指挥官一样站在那里命令员工干活，而自己很少表现出对顾客的服务。

　　孙 坚：在如家，我们不仅关注顾客，我们还关注员工。现在我们通过每天的实践，让员工体验到被尊重，被服务的感受，将服务理念传递给他们。慢慢地养成习惯带到他们的工作中，让顾客也接受到这种信号，形成良性循环。

　　主持人：您在走一条自己的路？

　　孙 坚：是，我认为非常精准的服务概念，就是自然。我去过纽约的五星级酒店，硬件绝对没有中国的五星级酒店这么好，但走进去的感受就是不一样。那里的服务员一直是很兴奋的，很主动地跟客人打招呼。让你感觉到他们是发自内心地说话做事。而我们中国人的服务都是机械的，因为大多服务都是培训出来的。

　　主持人：所以您就把您的这些感受都带到如家，希望在如家能够做到以人为本，很真诚地做每一件事情？

　　孙 坚：我觉得是可以做到的。刚开始进入如家的时候，我每天向每一个同事问好，但是很多同事会绕过我走开。

　　主持人：毕竟您是高层。

　　孙 坚：对，但是今天，所有人都会大声地开口叫，都会微笑，让人感到自然舒适。

　　主持人：有时候微笑在服务业中，可以传达出很多的信息。

　　孙 坚：是。其实服务业有很多东西成本并不高，但是技巧很高。比如让顾客感受到自然的环境，这一定不是靠训练出来的，和企业原始的东西有关。

　　主持人：要打理这么大的公司，有没有觉得很累？

　　孙 坚：我觉得非常Enjoy，人要懂得享受自己的生活，这个享受并不是我们狭义上的度假或高档生活。我指的是要去享受你在每时每刻的环节，这样才能保持一个非常好的积极平和的心态，去从事每天的事情。如家发展这么快，说不累是骗人的，但其实我很开心，我在Enjoy自己。

　　从易初莲花到百安居，再到如家，孙坚在自己的职业生涯当中，实现了一次又一次的成功跨越，那么他所带领的如家酒店连锁，能否在经济型酒店中，实现一次又一次的成功跨越呢？我们将拭目以待。

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