1998 年，东软进入数字医疗行业曾经引起了很多人的质疑：做软件的怎么跑去做CT机了？其实，刘积仁通过观察发现，如今的医疗设备已经越来越数字化，而这些设备当中最关键的部件往往是软件，而这就是东软这家软件公司的机会所在。而且，这个行业以前是GE、西门子、飞利浦等跨国公司的天下，虽然门槛相当高，但是行业的利润也相当丰厚：当时一台进口的二手CT机就能够卖到三四百万元人民币，而且还要排队抢购。
当东软掌握了CT机中核心的软件技术之后，CT机的价格很快就被拉低到了200 万元以下。虽然如此，利润仍然非常丰厚—— 2005 年东软医疗系统的主营业务利润率仍然高达37.2%，是其软件及系统集成业务的将近两倍。
“关键是要看整体的最终效果”这句话是刘积仁的最爱。东软让人看不懂的“跳跃式商业模式”、让员工搞不清“我是谁”的多元化业务，也由此而来
1991 年刘积仁刚创业的时候，他曾经也希望东软能够成为像微软那样靠通用软件做成世界级的企业。很快，他就发现在当时的中国这条路根本走不通。“微软好比一列快速火车，而你是一列慢车，你要追可能总也追不上。”
此后，东软开发的软件开始在各种汽车音响、汽车导航设备、电信设备、CT机中运行，为东软带来了一笔笔可观的收入。“我们并不去谋划如何取代微软，我们根本就不和它在一个火车轨道上跑，我们在另一个轨道上能够跑得更好。”
东软的“机会主义”可以带来切实收益的关键还在于它是“前瞻性的机会主义”而不是“跟随性的机会主义”。比如几年前刘积仁就看好软件外包业务，所以当那时候国内的软件公司仍旧对“又苦又累”的软件外包业务不屑一顾的时候，他就开始以每月一次的频率出访日本；随后，东软在日本成立了分公司，拉到了NEC、日立、索尼等大客户。2005 年东软集团的国际外包收入已经达到了6270 万美元，在国内企业中遥遥领先。
而这也终于开始让曾经对“机会主义”的东软不太感冒的业内人士，有种刮目相看的感觉。
关键要看整体
当大家都开始做外包的时候，在东软被称作“刘老师”的刘积仁又决定“重返校园”，投身教育领域了。
2000 年，大连东软信息学院成立，一年后东软又在广东南海、两年后在四川成都分别成立了软件学院，完成了全国的布局。如今，这3 所学院已经拥有2 万名学生，除了满足东软自身的需要之外，还为社会培养了大批的软件人才。
表面上看，教育虽然被单列为东软的一大业务部门，但是短期内并不能给东软带来多少利润。而且，东软在教育上的投入力度非常之大：以大连信息学院为例，校园建筑面积多达35万平方米，30 多个专职的外教，所有的楼都装有空调，90%的教室都有投影，校园内遍布的3万多个无线热点，所有这些条件即使与重点大学相比也毫不逊色。公司内部很多人对刘积仁的决定感到不解，甚至说他陷入了“校园情结”当中。
实际上早在7 年以前，刘积仁陪国家领导人到印度和爱尔兰考察了一圈之后，就已经对中国软件人才的缺乏有了很深的印象。当时为了保证人才的充足供应，东软就曾经采取与东北大学合作定制毕业生的方式。因此，他觉得教育是打通整个中国软件产业链的关键所在，如今软件外包行业出现的“人才荒”也证实了他当初的判断。
在这里，艺术又给了他很大的启发：单个颜色好看或者不好看并不重要，关键是看整体的最终效果。而办教育其实也是一样的道理。别人办教育就是为了教书育人，而刘积仁办教育的思路则有所不同——办教育本身虽然赚钱有限，但是如果和东软的业务核心软件结合起来，就能够极大程度地提升东软的品牌，还能带来更多的商业机会。
“我们把学校看成是我们客户的学校，这是我们跟客户之间搭建的一个更好的桥梁。我们过去做市场、去敲门、请人家吃饭，而现在我们请客户花钱到学院来接受教育。通过这种途径，我们把教育作为东软搭建的一个平台，成为公司整个业务系统中重要的一部分。”刘积仁认为。
有一次，在参观完大连东软信息学院之后，用友软件董事长兼总裁王文京就曾经感慨地说，教育的兴办将为东软未来的发展插上一对翅膀。有这种感觉的并不是个别人，在入股东软之前，SAP已经基于单个项目与东软合作多年，而正是由于看中了东软在教育培训方面的巨大潜力，SAP 才决定与东软结成更加紧密的联盟。签定战略合作协议之后，东软将利用在全国的3 所信息学院开设专门的SAP管理软件课程，将有4000 名学生同时学习SAP的课程，学校还将为SAP的合作伙伴和客户咨询师提供认证和培训服务，从而进一步增强SAP 在中国企业尤其是中小型企业中的影响力，这也是SAP 梦寐以求想要得到的。
如今，越来越多的跨国公司选择与东软合作也都是看重了东软在人才培养方面的强大能力。“事实上我们投资教育领域，其中最大的背景就是我们国际化过程的抉择。”刘积仁这样认为。在他看来，搞教育是自己的理想，但现在也绝对是个商业意义上的重大的机会。
数字医疗和教育这两块看似与软件不相关的东西，已经成为东软的两大新业务和未来的重要竞争力。今年6月，东软就要迎来自己的15岁生日，这家曾经被人们说成不知道“我是谁”的公司，却极有可能成为第一家员工超万人的国内软件企业。
“过去的10年中我们可以称之为一种机会主义者，我们更多的是为了生存；而在过去的5 年，我们已经能够为了未来的机会而做准备了。”刘积仁说道。他觉得今天的东软依旧不能做微软，但是至少可以向IBM 学习，做一个Solution Provider(解决方案提供商)。
去年，由于与东软的解决方案定位冲突，刘积仁将6年前收购的财务软件公司金算盘出售。“你又想做产品，又想做服务，有的时候是有矛盾的。”在刘积仁看来，做什么不做什么，抓什么机会放弃什么诱惑，“
