盲目创新会加速你的死亡

　　谈到创新，我们经常会先想到跨国公司和发达国家，这个概念好像离中国企业稍微有点远。总结过去30年，我们会发现，创新带来的浪费和风险，要比带给我们的成功更多。这使得很多企业领导者一听到创新，就会不自觉地怀疑：投资能否得到收获？

　　即便这样，所有人都不会认为创新不重要，因为不创新企业就会死亡。但是，也有一些企业因为盲目创新而过早死亡。如何创新，用什么方式创新，是我们一直在苦苦探索的问题。

　　我对于创新的最深刻体会是：所有的创新方法都是对成功者的总结。也就是说，创新的成功者已经活下来了，然后，我们再描述出它的创新方法的正确性。事实上，许多企业用同样的方法却牺牲了。因为没人总结这种方法的失败因素。

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　　重新认识什么是创新

　　经济全球化改变了整个世界的格局，这种格局使得中国更加紧密地融入国际社会。改革开放30年里，我们强调更多的是自主创新，我们把自主创新作为一种追求。某种意义上，这也是在过去不开放和封闭环境下产生的一种恐惧感，使我们对自主这两个字的认识非常深刻。

　　而今天，我们看到这些跨国公司，它们在全世界进行开放式的创新和协作式的创新，它们在全世界使用资源，使用人才。我认为这是第一个趋势，“开放的模式发生了根本的变化，我们要重新来审视自主这两个字，自主不是自己，自主意味着你要拥有自己的能力，而开放会使你的创新效率更快地提高。”

　　事实上，今天的任何一家跨国公司，它们都很少需要做一个技术的全部过程，包括商业模式。我们都说Apple公司创造了一个新的商业模式，但它只是一个组织者，并不是全部资源的拥有者。汽车、手机也是如此，没有哪个产品的技术完全需要自己来做。

　　这也指向另外一个问题，如果中国的企业愿意走开放创新的道路，那就要明白一个道理：“没有执着就不可能在开放的过程中获得你自己的地位，开放是一种交换，只有自己有了东西，才能加入到开放的俱乐部里。所以，当你自己一无所有的时候，开放的世界不会欢迎一个不能够产生价值的非贡献者。但是，当你拥有了有限的资源，拥有了一个好的技术的时候，你可能会获得更大的空间。”

　　东软的开放创新实践

　　东软是一家软件企业，我们一直梦想做自己的产品，但是，我们面对微软这些强大的竞争对手，我们奋斗一生可能也不会有机会。所以，我们特别想走一条捷径，比如，能否把我们的软件产品放在一个硬件设备里。所以我们选择了大型医疗设备这个领域。

　　事实上，我们选择这个领域，就是在选择我们的竞争对手。比如说医院用的CT，全世界能做这种产品的大概只有五六家公司，这意味着我们从进入的那天开始，我们就希望成为这个俱乐部里的成员，我们希望用我们的软件去换来整个产品。

　　我们做的第一步是提升软件技术水平，虽然不能说完全超越竞争对手，但至少要和它们的水平相当。我们也不制造所有的部件，而是在全世界寻找供应商，使我们的水平跟竞争者一样。我们大量的软件工程师则聚集在专利上。所以，我们用最短的时间做出了CT。

　　东软的第二个步骤是看到市场对这种产品的需求。过去十年里，大型医疗设备都依赖进口，今天，中国有3000家医院使用东软的设备，而且我们的产品卖到全球46个国家。接下来还给我们带来了惊喜，我们的合资伙伴飞利浦愿意和东软共同制造一个全球性的产品，而这个产品在品牌上也有创新性的突破。

　　创新就是每天的行动

　　创新要超越自己的资源，如果不学会合作，跳出自己，就会很困难。这点是中国企业的弱势。而在这方面，应该看到全世界的合作文化比过去更加有价值了。有时候，养一支庞大的研发队伍，奋斗五年，最后却以失败告终。如果我们花同样的钱，完全可能雇到全世界最优秀的工程师、设计师，让他们用半年时间来完成，而且效果要好很多。

　　创新并不意味着创造一个惊天动地的、让人感觉十分吃惊的东西，只要在细节上做得比别人好，你就有了创新。

　　我们的创新不能脱离自己具体的环境和状况，不能太急功近利。我认为，我们要用开放的信念走向全世界，通过资源组合，把创新看成业务的一部分，当成每一天的行动。

　　* 本文是刘积仁在“2008年中国CEO年会”上的演讲，由陈振烨整理。刘积仁是东软集团董事长兼CEO。

姓 名： 刘积仁
国 籍： 中国
出身年份： 1954
性 别： 男
政治面貌： 不详
最高学历： 不详
毕业院校：
职称和证书： 教授
工作经历： 刘积仁先生，公司董事兼总经理，40岁，教授兼博士生导师。全国政治委员。于1987年从美国回国并获得计等机应用博士学位，88年被破格提拔为教授。曾任东工阿尔派软件研究所所长等职。曾主持国家自然科学基金、国家“863”项目、火炬计划、国家经贸委、冶金部等多项重大课题的研究工作，在计算机网络、多媒体技术、软件工程方面取得了多项科研成果，被国家授予“有突出贡献的中国博士”、“跨世纪优秀人才”、“有突出贡献的中青年科技工作者”等称号。持有本公司股票32800股。