刘洪新：国内平板电视销售量的快速增长是有目共睹的，海信平板电视的销售量也是快速增长的，甚至高于其他竞争对手，在行业内还是处于领先地位。从今年第一季度海信平板电视整体销售量来看还是位居国内第一。第一季度销售收入的下降主要是海外市场销售收入减少的结果，因为去年海信在海外市场获得了几个较大的订单，而今年的订单相对较少从而造成了海外市场的波动。但今年我们进行了销售策略的调整，海外市场的销售将会大幅度提高，在人员配备、资金投入等方面加重了海外市场的权重。

目前在出口方面，海信更注重高端产品的出口比重，以海信自由品牌出口的比例将逐渐增加，特别是澳大利亚、南非等我们已经取得了较好的开始。其实，在海外市场上，规模和利润的权衡上我们一般都把利润放在第一位，单纯的价格竞争不是我们所追求的。不过，不得不承认的是在海外市场利润率比国内要低，这需要我们进一步加强成本控制。

刘东：正如您所说，海外肯定今后国内彩电企业要重点关注的目标市场，但这几年频频出现所谓的技术壁垒、环保壁垒以及专利壁垒，面对这些问题，您认为国内平板电视企业怎样去处理这些事情？

刘洪新：产品出口到什么国家，该产品必须符合这个国家的标准是正常的事情，其实也并不存在什么技术壁垒问题，至于环保其实它已经是全球性的问题，欧盟推出了RoHs，中国也制定了自己的RoHS。尽管欧盟RoHS会给企业带来成本的增加，但环保已成为全球化的趋势，对造福子孙是有好处的，企业当然也会支持。海信出口到美国市场的产品肯定符合美国相关标准，出口欧盟的产品也是严格按照RoHS的要求，不含有其禁止的有毒有害物质和元素。至于专利问题，我倒认为中国企业应该团结起来，由中国电子视像行业协会牵头刚刚成立的中彩联公司正是国内企业应对专列问题的合作尝试。我必须要强调的是，在海外市场国内企业之间不仅仅是竞争，合作才是我们的根本出路，这就是我们所说的竞合关系。

国外品牌已没有太多让利空间

刘东：在国内平板市场国内品牌不管在销售量上还是销售额上都要超过国外品牌，但自从去年国庆以来，国外品牌率先打起价格战，特别是今年五一市场，国外品牌通过相对低价的策略，五一假期他们在销售量和销售额上都超过了国内品牌？海信作为国内平板电视的领军企业怎样看待来自国外品牌的竞争？

刘洪新：是的，国外品牌自去年国庆就开始尝试用低价策略，今年元旦和五一也是延续这一低价手段。但是，他们通过低价只是暂时把销售量提高上去了，你刚才说的国外品牌在销售量和销售额上都超过了国内品牌只是在五一假期这几天，而五一之前或者五一之后，在销售量上国内品牌仍然占据优势。

其实，就目前而言，国外品牌正在学习国内品牌以前的做法，甚至可以说国内品牌以前的做法，国外品牌都学会了，也就是说国外品牌也适应了国内平板市场的特点。从这个角度来说，未来国外品牌已没有太多的比国内品牌优越的手段了，实际上，国外品牌在价格上已经没有太多的让利空间，在成本上与国内品牌相差无几。海信无论与国内品牌竞争还是国外品牌竞争，依然坚持稳健的市场策略，在速度上制胜，新产品推出比别人要快一步。

刘东：国内品牌在不掌握核心技术的情况下，售后服务竞争是国内品牌与国外品牌竞争的重要手段，特别是近期海信率先提出了“三三五免”的售后服务策略，您认为这对国外品牌将产生什么影响？刘洪新：平板电视的售后服务不规范问题已经成为制约平板电视行业发展的瓶颈之一。随着平板电视市场的快速发展，行业服务标准的缺失进一步加剧了厂家与消费者之间的服务纠纷，在这种背景下海信率先推出了“三三五免”平板电视服务新举措，以全面超越同行的企业服务标准在中国平板电视行业率先树立起一个新标杆。

创新的服务理念不仅仅单纯指企业颁布一个服务新举措，它必须涵概先进的服务管理手段、标准化的服务模式、专业的服务团队、高水平的服务质量等。通过这些层面构建出领先的差异化的服务体系才能实现从服务领先向市场领先的跨越。

厂商各自追求利润本没有冲突

刘东：网络渠道问题是平板电视企业成功的关键，在一二级市场诸如国美、苏宁等大连锁的强势地位是有目共睹的，海信肯定也离不开这些大连锁渠道商。但我们了解到平板电视的很大一部分利润都被渠道商剥削走了，这是当前平板电视企业整体利润下滑的主要原因。您怎么看待这个问题？

刘洪新：这个本不是个题，渠道商与制造商之间的关系是市场规律作用的结果，制造业和商业各自提高毛利率水平从根本上并不存在冲突。当前我国家电渠道竞争业态已经发生了很大变化，而这种变化肯定会向更加成熟的方向发展。如果说把平板电视利润的下滑归咎于大连锁渠道商的盘剥，那为什么有的企业赢利有的企业亏损呢？

按照市场经济发展的规律，制造商、渠道商之间的对抗对双方都没有好处，双方需要的是相互沟通，按照各自在产业链上的位置发挥自己应该发挥的作用。我们都知道索尼、松下等都是全球著名的家电企业，但他们并没有遍布全球的专卖店，虽然国内的少数企业也在尝试建立自己的销售终端，但真正成功的不多。海信与各大连锁渠道商良好的合作关系，也是我们成功的关键因素之一。

刘东：海信在销售上曾经表现为北强南弱，人们大多把这个归咎于海信长江以南各省区的渠道网络建设相对落后，而今天海信在长江以南各省份的销售也正在快速崛起，您能否谈谈海信在渠道建设上有何特点吗？

刘洪新：南方市场的迅速崛起是一个态度问题，这是海信几年来重视渠道网络建设的结果。目前海信销售网点大约有2.2万个，与国内销售网点相对比较多的品牌已经很接近。其实，从2004年5月海信就启动了“321工程”来开拓三、四市场，只用了两年的时间销售网点就达到了2万多个。后来我们启动了“蓝海倍增战略”，重点提升二级市场销售网点单店销售质量；而2006年下半年开始的“百店工程”则以树立海信的品牌形象为重点。在渠道终端上，除了增加网点数量和提高网点质量之外，我们还重点突出一贯的高端定位。这也正是海信区别于其他竞争对手的差异所在。

资金周转有时比利润还重要

刘东：刚才您谈到海信“技术立企”、“稳健的财务政策”等，您能不能详细谈谈海信电器在财务政策、成本控制、资金周转等方面具体的做法？

刘洪新：其实，所有的措施都是追求利润、控制经营风险等展开的，谨慎、稳健的把握企业发展的方向是一直都是我们所努力的。财务政策方面其实是一个很复杂的问题，比如增加资金周转、控制成本等，特别是资金周转我们有的时候看得比利润还要重要，现金流是最能反应一个

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