1993年，陈绍鹏在联想的职业生涯是从写客户回信开始的。他大学毕业一年后加盟联想，本来是一门心思想做研发，却阴差阳错被分到销售部门。他上班的第一天，领到的第一份工作就是给客户回信。整整三麻袋的信让有的人望而生畏，但他却平均每天手写八九十封回信，一丝不苟地完成得很出色。所以如果你在1993年曾经给联想写过信并且收到过回信，建议你去找一找，或许那是陈绍鹏的亲笔信。

　　开始做销售时，陈绍鹏亲自从柜台一台一台卖电脑，一台一台开小票，每天回家，白衬衫袖口全是复写纸留下的蓝色印记。这样的“站柜台”的过程让很多人厌烦，而陈绍鹏却觉得这是个实实在在地了解了客户、了解了渠道的好机会。

　　不久后，陈绍鹏就有“一单生意”做到了新疆一个党校的电子教室，他被派往新疆上门安装。到了以后发现软件版本临时升级了，需要等特快专递寄过来，他又在那边多呆了几天。后来又下了大雪，把路给封了，陈绍鹏又不得不额外多住了一周，他索性把这里的电脑都检修了一遍。客户被陈绍鹏的认真和热情所感动，到现在都是他非常好的朋友。

　　1996年，陈绍鹏被派去开拓华南市场。他不但语言不通，而且当地市场普遍只认可国际大品牌，对刚刚起步的联想根本不买账。在当年的北戴河总结会上，由于联想其他区域的PC业务几乎每年都以超过100%的比率在增长，而他负责的华南地区才增长百分之十几，因此，杨元庆不点名地批评了华南区，让陈绍鹏平生第一次为工作掉眼泪。在当时市场局面那么难的情况下又受到批评，一般人可能会想到撂挑子走人或者像别人那样出去玩玩、散散心，而陈绍鹏觉得“对不起领导、对不起下属，自己的自尊心也受不了。”在冷静反思了两天后，陈绍鹏认识到问题主要出在自己求胜心切上。后来回到华南，他把工作重点调整到规模尚不是很大的代理商身上，很快就扭转开了局面。1997年的销售业绩比1996年同比增长585%。

　　2001年，陈绍鹏开始主管商用台式事业部。那是他从相对单纯的销售工作过渡到管理者的转折点，也是他经历挑战最大的时期。他第一次跟英特尔的人开会，在会上别人讲的很多后台的技术名词和缩写，他都听不懂，这又对他触动很大。硬着头皮开完会，他就开始下苦功夫“恶补”事业部主管所需要的各种知识，通过各种渠道学习质量管理，跑到研发团队去学研发流程，为了了解客户和供应链的情况，他会亲自看芯片工厂看CPU在硅片上氧化，然后一层一层长出来，到硬盘生产厂看硬盘的生产过程。那个时候他几乎没有任何业余生活，但是3年过去了，这段“最辛苦的时期”让他完成了从一个销售主管向一个总经理的转变。

　　而在购并IBM PC业务之后，尤其是2005年9月30日，他被正式任命为联想大中国区总经理后，他面临的最大考验就是联想与刚并购来的IBM PC团队和渠道伙伴的整合。中国作为联想的“根据地”，也是联想和原IBM PC业务重叠度最高的市场，能否在实现顺利整合同时又不影响业绩的增长，业界难免对“初出茅庐”的陈绍鹏产生疑虑。不仅是业务层面的问题，语言和文化的差异，对他来说也是巨大的挑战。

　　然而，陈绍鹏在短短的时间内就用事实和行动打消了外界的疑虑：不但顺利完成了对原IBM PC品牌、业务、团队和渠道的整合，而且业绩增长也没有受到影响。从收购IBM PC部门开始到2006年6月底的第一财季，联想大中华区销量增长约30%，此后联想也一直保持高于市场增长。现在陈绍鹏已经能和他的同事用英语开一天的会议，为了了解来自不同国家同事的思考方式，学理工出身的他甚至开始阅读全球史、宗教史、欧洲思想史、哲学史这些文史类的大部头著作。以至于他的同事和他开玩笑说：绍鹏是学完英文学中文。

　　而在陈绍鹏看来，这种专注、坚韧和学习的能力，也是联想的企业特质，在柳传志和杨元庆身上，同样能够看到。

　　2008年5月4日，奥运圣火抵达境内传递首站三亚。陈绍鹏身着奥运火炬手服装，作为联想集团代表，等待着火炬传递的那一刻。

　　对他来说，这一次他的目标只在几百米外，但是为了这一天，他和联想都准备了很多年。

上一页  [1] [2]