新浪总裁兼首席财务官曹国伟（摄影 陈礼）

    事实上，曹国伟能够扶摇而上不单因为乘风而起，更重要的是他自身的勤奋。接近新浪的人士都认为：“曹国伟十分务实和敬业。CFO的职责使其与投资人和华尔街接触密切，但他十分低调，很少在媒体上抛头露面。”曹国伟自言，新浪每年一万多份合同都要他签字，平均每个工作日要确认50份，仅仅是这例行的一小部分工作，都令常人无法想像。“已经六年没有好好休过假了，连做记者时养成的摄影爱好都不得不搁置。”听摄影记者讲起适合拍照的新疆风光，忙人曹国伟只好咽咽口水。抽时间休假去找回爱好？大概只能是头脑中一闪而过的念头。

    如此的勤奋与务实，使曹国伟的职位很快从主管财务的副总裁变成新浪首席财务官兼联席运营官，并擢升至今天的总裁。目前，兼管新浪网网站运营、市场及网络广告销售，包括全球资深副总裁陈彤、副总裁兼销售总监杜红、副总裁兼市场总监沈建明等一大批新浪高层，都必须向他汇报。一位新浪高层戏称：“在新浪，只有CEO管不到的地方，没有Charles(曹国伟的英文名字)管不到的地方。”这也从侧面印证了曹国伟这位强势CFO的鹰派管理风格。

    外战内行

    曹国伟通过对讯龙和深圳网兴的收购，奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。

    曹国伟一个重要特质就是高瞻远瞩，目光犀利。在新浪的发展上，有远见的收购与兼并，是曹国伟这只“苍鹰”战略价值的最佳体现。

    作为CFO，曹国伟按照时间坐标几乎经历了新浪所有的变故。“从没有人知道新浪到逐渐了解你，再到羡慕新浪，其间的过程是很痛苦的。”苦尽甘来的曹国伟说。

    曹国伟最为得意的手笔，莫过于他在新浪进行的两次收购。第一次是2003年1月收购讯龙，这次收购被认为是互联网界最为成功的收购案；第二次是2004年3月收购深圳网兴，与前者有异曲同工之妙。两次收购奠定了新浪当时在无线增值业务上的霸主地位。“新业务必须在未来战略中被认真考虑，”曹国伟坚信这是公司成功的支撑点，也用实际行动履行着这一信条。

    “靠单一业务难以实现持续发展，我们的前进还是要靠新业务。”曹国伟认为，新浪开始注重新闻业务是因为市场有这个需求，网络广告市场增长相当大。现在竞争越来越激烈，而新浪网络广告的基数已经很大，其增长率成为一个问号。因此，新浪还需要一些高增长的业务。

    谈到新业务，曹国伟不由感慨到：“最痛苦的就是业务保守时期的突破。”回想起三年前痛苦的转折，曹国伟有一种难以名状的感觉。2001年～2002年是新浪的低谷时期，虽然整体环境并没有太大的压力，但内部的压力很大，如何根据新浪的特点来突破成为曹国伟头脑中一直萦绕的问题。

    每个公司成长时选择的切入点都不一样，很大程度是由市场的因素来决定的。几年前，新浪开始做新闻是因为市场有这个需求，市场好不好要相对于预期值来说，预期值合不合理则是领导者的判断问题。曹国伟提出，“无线增值业务在中国市场上应该有非常大的潜力，因为中国的手机用户大大超过互联网用户，关键在于你能不能抓到盈利点，在于你能不能提供顾客所需要的价值。泡沫过后应该是重新审视自己的产品、服务、价值的时候。”

    在收购中，市场机遇、判断和执行力，成为曹国伟成功的三大要素。“我们常常能够以一个很低的价格拿到标的，就是因为我们的速度相当快。能不能抓住机遇，一个是看你的判断，还有就是执行能力。”

    而说到执行，又成为了曹国伟的长项。1993年来到美国硅谷后，曹国伟参与了“在其他地方可能一辈子都遇不到的各种资本运作”，所以，他能够轻车熟路地主导新浪大多数兼并收购。毕竟在中国，就算是很多号称专门做兼并收购的专家，也未必有多少成功的收购案例。

    最终，市场印证了苍鹰的眼力与判断。广告加上短信，给新浪带来了95%的收入。

    不过，这还不能让曹国伟满足：“广告和短信市场还没有达到让新浪这样一个公司单纯依靠这一块业务生存的地步。”他要把眼界放得更开，眼光看到更远。

    的确，把精力放在新业务的发现和拓展上，是目前业界对新浪未来战略的普遍看法。如被新浪收购的讯龙公司前董事长李松，就直言不讳地认为：“新浪的门户在采编内容上不应该花那么大的气力，除了即时性新闻保留外，其他内容都应该与专业的垂直网站公司合作。”他举例说，比如新浪将招聘内容与中华英才网合作，中华英才网有500多人的专业队伍，肯定要比新浪的一个频道做得好。

    今年曹国伟就任总裁的强势亮相，很可能预示着新浪在业务方面将有大的战略调整。

    任重道远

    在盛大事件之中，新浪的管理团队作了其他投资人所希望的一切“反抗”，成功阻击了陈天桥。

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