殷一民｜中兴通讯总裁

　　对于中兴来说，2004年最重要的一件事情可能算不上是海外业绩的大幅增长，而是顺利实现了交接班。像中兴这样员工数达到两万人的企业，如何找好接班人无疑是重中之重，是关系到企业能否基业常青的问题。这个问题一直困扰着同城另一家通信企业华为的总裁任正非，华为选接班人的事情已经闹得沸沸扬扬，但中兴却几乎在悄无声息中完成了这一重大的任务，让业内人士对此吃惊不小的同时，中兴的新掌门殷一民引来外界的广泛关注。

　　平稳过渡体现稳重底色

　　换届后，中兴原来的16名副总经理有14名留任，基本上实现了平稳过渡，这和华为的高层常有惊人变化不同。“新领导层名单的公布，在公司中并没有引起大的不安或者猜测，大家反而松了口气。因为新的领导层大家都能接受，相信他们能做成，而且基本上也与我们私下里的预期一致，”中兴通讯的一位员工表示。

　　中兴员工对于现任总裁殷一民的评价是“年轻、帅气、为人正直”，对外具有相当的亲和力，有人认为侯为贵之所以最终选择殷一民接班，是因为殷一民头脑清晰而果断，能承受巨大的压力并保持对重要决策贯彻到底的决心，在侯为贵看来这一点对一个领导人来说十分重要。当年，CDMA和小灵通项目曾遭受来自内部巨大的反对声音，但侯为贵依然坚持自己的判断并促成了中兴后来的成功。

　　现年40岁的殷一民技术出身，是中兴的元老，中兴最主要的一批产品都有其功劳。殷一民既搞过研发又做过市场，而且均有不菲业绩，能服人。据了解，殷一民在中兴的发展虽然不能说是一帆风顺，中兴高级领导层也做过一些调整，但他第一副总裁的位置始终没有旁落。

　　殷的能力在其发展手机业务时得到充分的体现，2002年下半年，殷一民主动申请负责手机业务。进军手机市场是中兴1998年就定下的长期战略，但一直没有太多起色。殷上任一年间，将手机销售做到了48.2亿元，同比增长66.3%，占主营业务收入的15%。

　　“中兴的高层领导班子多年来一直很稳定，这和他们风格一致很有关系，殷总为人十分稳重、低调，不随便多说一句话，沿袭了候总一贯的风格，”一位曾经与中兴几位高层均有接触的人说道，“这种风格有利于大局的稳定，也会在殷一民时代延续下去”。

　　而如果将此次交班放在中兴的大局中来看，2004年正好是中兴国际化步伐迈得最大的一年，H股发行成功后中兴将拥有更多的资源来完成其战略布局。而此时能够顺利实现管理层平稳过渡其意义显然非同小可。

　　应对考验如羚羊般敏捷

　　在殷一民办公室的墙上，挂着一副做工精致的工艺画匾，匾上画的是一只羚羊。显然，殷一民希望中兴能像画中的羚羊一样快速而迅捷地奔跑。虽然殷不把羚羊作为一种企业的标志而对外宣传，但羚羊显然有一定的象征意义，羚羊跑动时全身肌体协调，迅速敏捷且持久力强。中兴经过20年的发展，已经成为了一个2万人的大企业，如何让这样的企业保持协调发展并保持活力，并成为一个基业常青的企业，是摆在殷一民面前的一个重大问题。

　　在侯为贵时代，侯将整个公司分割为一个个具有独立经济责任的准事业部，并授予每个事业部及其总经理高度的“自治权”，部门奖金与部门绩效紧密挂钩。并引进矩阵式管理和团队管理，将复杂的管理化整为零，同时，通过有效的评估和激励措施以及构建一个学习型的组织，保持了每个细胞的活力和能力。

　　就好像每一枚硬币都有其正反两面，随着时间的发展，事业部的弊端也在中兴充分暴露出来。客户从业务的角度要求提供全套解决方案的呼声越来越高，这要求中兴能够在全公司范围内整合产品和技术资源，但相对独立的事业部越来越自成一体，部门之间难以协调成为中兴最大的管理难题。为了降低协调的难度，中兴又开始学世界上所有先进企业的做法，大规模推行团队管理。

　　所以殷一民在上任之初就宣布2004年是中兴通讯的“协同发展年”，协同发展年的具体举措包括跨事业部、跨产品线的产品、市场整合，软硬件平台等公共平台建设等等。在他看来，协同作战是让企业保持整体优势的最好办法。协同发展推行一年来虽然难有具体的衡量指标，但据中兴内部人士讲：“中兴内部现在已经到了言必称团队的程度。”

　　为了保持中兴的市场敏感，殷一民继承了侯为贵时代的传统，即中兴管理层必须将自己一半左右的时间用于深入市场、深入基层，和客户交流，每个月至少要拜访一次核心客户。从客户那里了解市场信息，竞争对手的情况以及客户的需求等。正是这个传统，让中兴始终保持对市场有足够的了解，也使中兴在CDMA和小灵通等项目上频频得手。这也是殷为了让中兴保持羚羊般敏捷的一个良方。

　　在竞争的策略上，殷一民表示将继续遵循“差异化”的竞争思路。比如，在联通建设CDMA网络之初，联通在麦肯锡的帮助下将CDMA网络定位于高端用户的精品网。但当时只有IS95A标准的设备是成熟商用的，而支持数据等高端业务的1X设备基本都还处于试商用阶段。中兴便提出了“增强型IS95A”的概念，意即在IS95A的基础上，增加了向1X的平滑过渡等功能。最后，这成为联通CDMA一期网络建设的标准，中兴也因此获得了宝贵的通行证，而采用更先进但不成熟的1X的华为则几乎颗粒无收。 为了保证“差异化”战略的成功，中兴需要从战略流程和制度上提供强有力的“支点”。 “中兴一方面不会轻易放弃每一个潜在的市场机遇，但也绝不会因为某一个市场被看好而将全部力量投注其中，”殷一民表示，“把握机遇、规避风险本身既是科学，也是艺术，选择一个合适的时机进入新市场是十分关键的。”

　　一旦选择好时机进入，就必须集中优势兵力集中投入，中兴通讯总裁殷一民认为：“这一点非常关键，说你的力量强大，指的不是你的绝对力量，而是指你是不是有能力在非常短的时间里面，把你的力量集中在某一个局部上，调集在某一个局部上，

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