终于有了回报。1998年，金蝶引入了IDG2000万元人民币风险投资；1999年，发布了拳头产品K/3系统；2000年，一批“空降兵”入主金蝶各个要职，正式提出“帮助顾客成功”的企业口号。

　　现在徐少春心里明白，企业由小变大，冲突和矛盾不可避免。“关键看你怎样去面对。”徐少春的办法是开放，授权、沟通、指导，经过两三轮回合的整合与碰撞，金蝶又回归到了一个新的稳定阶段，这种稳定仍然以公司的CEO为核心，但与原来不同的是，围绕CEO建立了一支团队。过去单打独斗的徐少春带起了一支队伍，徐少春觉得又到了一个新的境界。

　　众里寻她千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处

　　2001年—2002年是公司发展的第三阶段，管理处于法治加人治的状态。

　　比起第一阶段的激情，徐少春多了沉稳，少了激进。“爱心、诚信、创新”，一种属于金蝶的文化沉淀了下来，这种氛围下，每个人都知道自己的方向在哪里，每个人都回归平静。

　　“金蝶的目标在哪里？定位是什么？需要怎样的管理模式？”到了第三个境界，这些问题不再困惑徐少春，他充满自信。“这个阶段的自信和第一个阶段的自信不一样，不是盲目的。”上市之前，徐少春大事小事都抓。“上市以后我只抓结构、抓战略。”任何事情都会带来负面影响，都会产生短期的不理解。徐少春明白这点，所以做决定非常慎重。“因为现在金蝶所做的重大决定都是战略性的。”

　　徐少春喜欢想三五年之后的事情。“现在设计的就是未来的结果———金蝶要成为中国管理软件的航母，到2005年，营业收入要达到15亿元人民币、集团利润2.5亿—3亿元人民币、市值达80亿—100亿港元、拥有2—4个国际性分公司，国际业务收入要占集团收入的5%，员工人数要增长到3000—3500人。”

　　厚积薄发。金蝶很多事情是在2001年完成的，比如上市，比如并购开思，比如为完善一套成熟的管理模式而开展的“内部整风运动”。“金蝶到了任何的变化都不会影响金蝶格局的阶段。”徐少春脸上浮动着自豪，“一个企业有三种知识：个人(员工)知识、顾客知识、企业(结构)知识。企业一定要建立一套独特的管理模式，把个人知识、顾客知识变成企业的结构知识。这时企业才能立于不败之地。”在金蝶2002年度员工大会上，徐少春第一次以这样的称谓开始他的演讲：“各位员工，各位知识工作者”，徐少春觉得金蝶已经具备了知识型企业的能力。“任凭风吹浪打，胜似闲庭信步。”

　　了解徐少春的人很明显地感到了他现在的包容与沉稳，虽然他仍然关心金蝶在业界的排名，仍然看重K/3系列在市场的地位，但历练了9年的他毕竟成熟了，现在他的目光更多地瞄准了国外，“将来不要再说什么‘南金蝶，北用友’，我更愿意将金蝶与SAP、Oracle这样的公司相提并论。”

　　2001年12月28日，金蝶用1350万元人民币重金并购中国ERP专业领域的老牌软件企业开思；2002年1月8日，金蝶斥资购入新亚赛邦(香港)科技有限公司25%的股本权益。两件事相隔不到两周，徐少春出手很快。

　　许多事情一旦想清楚了，就会豁然开朗、茅塞顿开。徐少春对开思的管理思路就是这样：开思有150多名员工，人数比金蝶少，管理不是太复杂。关键是要在观念上做些改变，比如合作、团队，金蝶强调开放、创新的文化，希望能包容各方人才，广泛开展各种对内、对外的合作。

　　“金蝶与开思根本上的文化不会有差异，在具体的风格上会有差异。这正是金蝶有所作为的地方。金蝶这么多年之所以成功，首先是战略和管理上的成功。好的经验输入到开思，正好帮助它。这也是考验金蝶的时候。”

　　并购开思后，徐少春在管理上最关心的问题是，如何在较短的时间内完成这种整合。徐少春的心理期望时间是最长3个月。他想用他的激情和自信与合作伙伴共商中国ERP发展大计。

　　“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”机会与挑战并存，希望与危机同在。徐少春这样告诫金蝶的员工，也这样告诫自己。

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