但是到了2005年，快乐的大学已经不再能够适应当时的形势。一位业务部门的EVP在公司的一次会议上直言，“我们的企业文化在这个领域推行遇到比较大的困惑。我们的员工不能很深刻地理解，快乐是什么意思？”

2006年，腾讯把自己的企业文化升级到第二个版本，把公司的愿景重新定义成“做一个最受尊敬的互联网企业。”

“用更职业化的方式去引导，这种成就感自然会带来员工的快乐，所以我们的价值观是正直、尽责、合作、创新。”公司CEO助理，人力资源总监奚丹解释说。

马化腾并不否认这套管理架构体系有很多借鉴自同在一个高新开发区的邻居华为、中兴。在腾讯的外部猎头计划中，这两家公司的人员正是其重点目标。而低调、务实的作风几乎是他们的共同特点。华为当年的成功就是依靠对国际顶尖厂商的最新技术趋势采取跟随战术，然后加以适合中国特点的本土化改造，从而获得了中国蓬勃发展的电信市场份额，并最终成为国际一流电信制造商。

“腾讯和华为的感觉一样，无论开发和产品人员都很务实，我们以用户价值为最终导向。”腾讯创新中心技术总监、来自华为公司的梁柱博士深有感触。

马化腾的度

“付出多大精力？先做哪个，后做哪个？次序？这是最关键的。现在每一年都有新概念，新概念的确孕育着很大的机会，但不到一个星期，好的东西全都传遍天下了。真正的挑战是怎么做，度的把握才是最难的。”

外界曾长期认为，腾讯多元化的成绩完全依赖于QQ对用户的超强黏性，以及腾讯跟随战术所获得的后发优势。但是在马化腾看来，对于“度”的把握才是腾讯成功的重要秘诀，

“付多大精力？先做哪个，后做哪个？次序，才是最关键的。”

在对于“度”的把握上，马化腾有着一套独特的判断标准。比如在进入一个领域的时机把握上，“我们一般看到这个业务有第二出来了，表示这个东西有机会，就算没准备好，也要派一个人跟一下，不由自主跟一下，等到看清楚的时候才大部队进去做，这样才做到第二。”这个“大部队”可能有多大？马化腾表示，一旦认准了业务方向，会毫不犹豫地一举投入超过百人的团队以及两三千万的资金。

祖籍广东潮阳的马化腾很早就显露出这种审时度势的商业本能。其第一桶金来自于股市。当时在深圳，炒股几乎成为了一项全民“运动”。但大把赚钱的马化腾并没有迷失在这种纸面财富快速累积的幸福泡沫之中。在炒股的同时，他发现有一种安装在计算机上的板卡能通过网络实时显示股票走势，这无疑方便了那些希望在家中就能了解股市实时动态的股民们。

“别人能做，自己为什么不能做？”马和几个朋友一起买来了市场上已有的各种股票板卡，一一拆解，随后开发出了更胜一筹的股霸卡，甚至有一段时间在深圳著名的赛格电子市场卖断了货。

通过股霸卡和在股市上的如鱼得水，马化腾手头很快就有了数百万资金。当他看到互联网的前景，又迅速从股市抽身，并把所有的资金投入到创业中。

1998年底，27岁的他与大学同学张志东一道创办了腾讯。随后3个月，他们推出了QQ的前身OICQ，即使从当时来看，OICQ也不是什么划时代的创新，几乎就是马化腾以往热衷使用的ICQ的汉化翻版。

通过这段早期创业经历，你几乎可以捕捉到日后马化腾所有商业思想的核心:第一，既要赚今天的钱，也要为赚明天的钱做准备；第二，“淘金”和“卖牛仔裤”的生意可以一起做；第三，关注两个点，一个是市场大势，一个是用户需求；第四，模仿对手并不丢人，关键在于一定要比它更好用；最后，绝不轻易下注，但一旦认准了，就要敢下重注。

2002年，马化腾决心进入游戏市场。“那个时候常常能看到大型网游收费，而且收入值很高，10万人在线就可能意味这一个月的收入1000万，这个市场是不容忽视的。如果你在这边一点都没有位置，或者没有任何收入的话，你未来要做一些基础性研发会缺少现金流。”不仅如此，网络游戏还占据了用户很多使用时间，过去网民在网吧玩的是QQ，后来玩网络游戏的却越来越多。“你会感觉到用户消耗的时间事实上超过即时通讯了，这是一个无形资产上的威胁。”

但他的第一个选项却是棋牌类休闲游戏，“棋牌类游戏开发成本比较低，而且关联度比较大。比较简单可以整合。”最初，腾讯只是投入4个人进行了棋牌类游戏的研发，结果很快获得了“意想不到的成功”，随后，马化腾开始代理一款韩国的大型网游，不过这次合作并不成功，“就是一般般，只是持平也没有亏”。因为“大型网游更像一个大片一样，理论上他成功与否，是跟他的产品有关，跟你的平台和衍生出去的关系很小。”但是这次合作锻炼了腾讯的游戏研发和运营队伍，此后，腾讯开始自主研发网络游戏，直到大型网游QQ幻想取得成功。在涉足网络游戏后几个月，腾讯推出自己的门户网站QQ.com，两年半以后，QQ.com流量在门户中排名第一。随后是C2C、邮箱、搜索、在线视频……

随着腾讯的不断壮大，马化腾对“度”的理解开始进入一个新的层次。“现在腾讯已经成为中国最大的互联网公司，以后是否会把节奏调整得更快？”记者问。

“肯定会！”马化腾笃定地回答道。“可能出现第一后我们就开始进入了。”

不久前，腾讯高层集体参加了一个商学院的培训课程，课堂上教授讲了一个关于大公司创新策略的案例，至今让马化腾记忆犹新。在帆船比赛中，排名第一的人永远不会急于根据风向变化来调整，因为他不能把握风向的速度对他造成什么影响。此时他会看第二名，或者第三名，如果他看到第二名根据风向做出调整加速并接近自己，他就会按对手的变化来很快调整，由于他已有的优势，所以可以很快重新确立优势。

这正是腾讯将要面临的局面。2006年，马化腾开始从日常管理中抽身而出，“我的时间精力大量的是在看战略、产品和次序上。一些新的在成型中的产品，在一些关键点上，一个阶段你要多花时间把它理清楚。一旦理清楚了，其实你后面不需要花太多时间。”

你大可以把他的新角色理解为“首席架构师”。就像一个乐高积木的发烧友，他会仔细推敲着平台战略的每一个细节，3－5年后营收的增长点可能出现在哪里。在整体规划之下，每一块业务该放在什么位置，何时放，占多大空间，公司的短板又在什么地方，该如何补齐。他的脑子像高速运行的CPU一样算度着这些。

如果还有空闲时间，他会去体验一下即将发布的新产品，到国外的网站看看有无什么新奇的服务，钻到QQ和对手们的社区里看看国内网民在追逐什么，新出炉的网

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