问：听说你们即使是普通员工也可以越级向最高管理层反映问题、提出合理化建议。

答：同方提倡宽松、民主的气氛，如果员工在工作中遇到什么问题，都可以通过正式或非正式渠道与上级进行沟通。正式的渠道是指通过书面或面谈的方式，与ＨＲ经理或所在部门领导沟通，也可以利用午餐或休息时间与领导ＣＨＡＴ。

问；你认为你们的文化构件是怎么的？

答：我们的文化分为两部分：一部分就是以人为本的企业文化，另一部分是现代化管理的制度，二者有机地联系在一起。站在李健航的位置上来看，制度和人却是两个层面的问题，领军人物显然就是第一位的，而制度则是第二位的。

非常谋略：

实力就是竞争力

问：“非典”给IT企业特别是给北京的厂商带来了巨大的冲击，但与同期相比，同方电脑的销量不但没降反而增长，这是为什么？

李健航：从销售的情况来看，4月份影响不大，我们4月份PC的销量达到了同方历史同期的最高峰，整个卖到了8万多台，这也是我们能力的体现。5月份肯定会有影响，但十分小，与我们年初对5月份的规划差距不大。我们整体任务的完成率达到了90％以上，特别是家用机超额完成销售目标，4月份同比增长35%，5月份与去年同期相比增长59%，我对这个数字是满意的。

企业在面临突发性的危机时，你能不能挺住？我觉得关键还是在实力。如同人一样，免疫力强，得“非典”的机会就少。如果你过去的渠道建得好、产品定位好、品牌知名度高，运营很有效率，“非典”对你的影响程度就会很小。另外，我们的“非常电话营销”这次出尽风头，显示了一个企业的应变能力。我们把原来800的服务热线转型，让它具有直销的功能，效果非常好。我们有一套网上菜单系统，服务热线收到用户服务请求时，通过这套体系，就把维修单派到全国各地的维修伙伴那里去了。对这个体系稍作修改之后，我们又可以把订单派到全国的代理商手里。因为过去我们有积累，才能实现这种转变，否则就是想到也未必能做到。

问：在这个时期，你们都有些什么样的动作和管理策略？

答：我们加强了内部素质的提高。

首先是实施弹性工作制。对同方这样的ＩＴ企业来说，这比较容易实施。公司合理安排员工在家里和在公司的工作时间，尽可能让员工在家办公，并打算将这一制度一直实施到“非典”彻底结束。

 其次是为在公司坚持上班的员工配备口罩、消毒纸巾和药水，每天三次对办公室进行消毒处理。

第三，公司所有领导都坚持上班，并每天都保持和在家工作员工的沟通，随时掌握他们的情况，解决他们的困难。对远离家乡的员工，公司要求其主动加强与家里人联络，向家人报平安，让他们放心。

 同方作为一家生产消费品的企业，在非典时期也将人性化的关爱传播给消费者。自４月底，清华同方在非常时期迅速推出了“关心你我他，真爱送到家”的新举措，率先提出电话直销的方式，使消费者购买ＰＣ的计划不会因客观环境的不便而中断。

问：对于这样的危机问题，你们有什么好的经验？

答：我们的总结是，一个良好的企业文化，对于企业提高抗击突发事件的能力至关重要。在突发事件的冲击下，不光是领导者，企业所有员工都承受着很大的心理压力。企业文化就是一剂黏合剂，保证企业的组织在重重压力下不至于垮掉。同方的体会是：在这一次的灾害中，同方的企业文化再一次经历了磨炼，并发挥了巨大作用。

其次，领导者的素质也十分重要。优秀的领导者应该能够在关键时候当机立断，做出正确的决定，并能够与员工同患难、共甘苦，积极有效地帮助员工，消除员工的恐慌心理。 

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