赛迪顾问计算机与软件咨询事业部分析师曹然认为，一个以“低价+广告”为营销模式的家用PC厂商进军商用电脑市场远不是引进国际化的职业经理人那么简单。以在商用市场耕耘多年的联想、方正、同方为例，它们的营销模式更倾向于淡化PC的产品特征，是以方案服务为市场突破点，加上专业团队的支持。而戴尔模式的核心在于对于供应链的管理。

一位追随符标榜加盟神舟的老部下坦言，以压低原材料成本来保持终端市场价格优势的神舟模式和以供应链管理制胜的戴尔模式存在着天然的冲突。为此，吴海军和符标榜在渠道模式和营销方式上一直存在着分歧。“立足商用市场绝非一朝一夕之功。”他表示，商用PC团队承受了巨大的压力。

一位加盟联想中国区的销售人员表示，显然，联想在挖脚戴尔高层之后，已经逐渐在消化IBM PC业务，加强供应链管理，其“戴尔化”的步伐逐渐加快，这显然比神舟来得更加“形似和神似”。他表示，尤其在商用市场上，联想的“混合战法”反而更加贴近中国本土市场。

神舟电脑的梦魇

曹然说，从去年商用电脑的市场份额来看，神舟电脑在关键行业领域没有任何市场。

“神舟电脑遍布全国的零售专卖店，是神舟强大的销售终端，是神舟强大的支撑。”符标榜在2006年8月所强调的这一点，说明神舟电脑仍旧采用传统模式，与戴尔的关系型客户的直销模式有巨大的差别。

这也许是权力博弈后的结果。颠覆性创新需要吴海军能够重新审视自己的资源配比。而很显然，符标榜在权力上的示弱，同时也表明了吴海军潜意识里认为商用电脑只不过是“画饼”，神舟电脑赖以起家的低价策略才是根本。

难以改变的企业治理结构，以及单一的产品结构，让神舟电脑面临着巨大的经营风险。原本希望借助符标榜完成企业改制以及丰富产品结构，现在看来，吴海军所规划的“最迟2009年上市，并达到市值超百亿的公司”的计划也不得不调整。

不仅如此，始终贯彻的低价策略将带来更大的风险。

在2006年，这一风险已越来越大。随着联想、戴尔等巨头的4999元笔记本电脑上市，对靠低价战略起家的神舟形成了巨大的压力。为了继续在市场上占有低价策略的市场，神舟只有使2999元电脑提前上市。而据神舟公司内部人士表示，这一价格已经低到极至。

而缺乏颠覆性创新，神舟电脑也将会步入一个恶性循环。低价产品市场竞争越来越激烈，导致产品利润空间越来越低，给渠道商和经销商的利润空间越来越低，经销商压力越来越大。从另外一个角度来看，利润低也带来了服务品质的下降。

PC市场竞争激烈，导致二、三线厂商退出的事例并不鲜见，符标榜从神舟电脑的离去也许对他本人未必是件坏事，但对于民营PC企业来说可能是失去了一个机会。

符标榜在神舟电脑曾树立的一个目标和２００６年三个任务如今也随他淡去。

目标：神舟电脑在两年内成为商用电脑的首选品牌。

任务一：建立完善的内部IT系统，完善MRP、内部财务系统等，尽量实现电子报表式的系统化管理；

任务二：建立完善的神舟商用电脑体系，建立一支商用电脑队伍；

任务三：完善神舟的海外市场，使海外市场从机会型市场变为一个具体的框架型市场。

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