从这些收获上我们看到这个市场大有潜力。今年起，我们开始在全球所有的市场上铺开针对中小企业的业务模式。这将给我们带来一个可持续的增长空间。除此之外，我们今年又开始进军消费市场。消费市场现在越来越大，目前占到整个PC市场的40%左右，未来有可能超过50%。这就是我们现在一个非常清晰的一步一步可持续发展的战略。

目标是两位数的市场份额

南都：您刚才提到，联想正在全球开展消费市场业务，我们想知道联想准备怎么去开展这些市场的消费业务？

杨元庆：我现在自己在亲自领导消费业务，而且我们的消费业务会更多地利用中国的优势：产品、组织、业务模式、人才去拓展全球的市场，主要是业务模式。我们要在前端的销售和市场建立好的业务流程和竞争力。这都有一套成熟的经验，我们只要把这套经验扩展出去就可以。我们的消费业务在新兴市场已经开展，并且已经做得很好，包括东南亚。下一步是发达国家市场，包括美国。

南都：您亲自督战消费业务，有什么期待吗？

杨元庆：在消费市场上取得两位数以上的市场份额。

南都：那您认为未来PC的产业格局会是什么样的？您对今年的市场目标有没有一个界定，譬如今年做回PC全球第三？

杨元庆：PC市场在继续地整合，资源和市场份额都在向比较大的公司倾斜。我们对于市场排名并不是很看重，我们希望取得高于市场的增长。一直在市场有增长，之后就会有不断的更多的市场，第几位就是水到渠成的事情。

成功并购IBMPC原因有三

南都：两年前联想并购IBM的时候，国内同时有几家比较大的企业也正在进行相应的国际化并购，但目前看来都不是很成功。您刚才提到联想的并购已经取得了初步的成功，您能不能总结一下这失败与成功之间的原因？

杨元庆：联想并购IBM取得成功主要有三个方面的原因：

第一，你要非常慎重地来选择并购的对象，并购对象的基础必须是好的。我们很幸运，IBM个人电脑是一个不错的并购对象。IBM的品牌可以帮助联想品牌进入全球市场。而其在日本大和和美国罗利的研发人员则是另一个宝贵的财富。当然还有一个，就是IBM在全球稳定的商业客户资源。

第二，我觉得你自己得有非常强大的竞争实力。联想在中国有今天的市场份额，是因为我们有很强的管理制度、很好的文化制度以及我们认为是世界上最有竞争力的业务模式，非常独特的业务模式。我们叫“双业务模式”，关系型客户和交易型客户。正因为有了这些，原来的人才有信心跟着你走，帮你做事。

第三是要知道自己的弱项是什么。联想缺乏国际运营的经验，缺乏国际化管理的人才。为了改变这点，我们引入战略投资，从而改变了我们股东、董事会的结构，这些人进来增加了国际化决策和管理能力，帮我们找到了国际化的人才。

并购是一个过程，每个阶段都会有不同的目标，在第一个阶段，我们要的是稳定，那时我们最担心的就是客户的流失，所以我们当时启用了IBM过来的CEO。

在第二个阶段，我们开始对旧有业务进行改造。我们换了CEO，从外面招聘了大量的人才进来，并在2006和2007年初，分别进行了两次大规模的结构重组，把很多业务从成本高的国家移向成本低的国家，2005年我们的台式机业务亏损了1.5亿美元金，去年我们亏损了6000万，今年就基本上是扭亏为盈了。

■品牌

联想品牌会逐步走向全球

联想并购有一个绕不开的重点，就是品牌建设，现在联想品牌在体育营销上取得了一些成果，但是整体而言联想品牌还主要是一个中国知名品牌。对于这点，杨元庆接受本报记者采访时认为，感觉联想更多是在中国推广，那是因为联想在中国业务很大，而业务规模与市场投入资源是成正比的。

杨元庆说，这其中确实也体现着联想营销的局限性，联想正在试图把品牌推向海外市场。而联想在海外也的确不能马上产生像在中国这样大的影响力

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